Autor: Sydney Finkelstein
En los últimos años, se han dado innumerables casos de gerencia exitosa, liderados por ejecutivos de excelencia; pero también se han reseñado muchos fracasos, que han ocasionado cuantiosas pérdidas.
Detrás de estos últimos se han destacado CEOs o gerentes que pasarán a la historia como desafortunados protagonistas. Para ser no exitoso se necesitan cualidades y capacidades si se quiere destructivas, para lograr desaparecer miles de millones de dólares.
Tiene sentido pensar en que los grandes destructores son personas de inteligencia inusual, talento y magnetismo. Son hombres y mujeres cuyos rostros aparecen en las portadas de Fortune y Forbes. El secreto de su poder negativo se resume en siete hábitos que paradójicamente son admirados en el mundo de los negocios. Se caracterizan por:
Ven a sus empresas y a sí mismos como dominadores del entorno: en su afán por tener control de lo que pasa a su alrededor se olvidan de que todo depende de cómo imprevisiblemente cambian las circunstancias. Generalmente se subestima este factor en las proyecciones de éxito. Se perciben como autores del desempeño de la organización y creen que este don puede ser adaptado de empresa a empresa. Tienden a ver a las personas como instrumentos para usar y a sus empresas como imprescindibles para proveedores y clientes.
Se identifican a tal punto con la empresa que pierden el límite entre sus intereses personales y los de la organización: los destructores ven a las empresas como extensiones de sí mismos, se crean una mentalidad de “imperio privado” en pro de las ambiciones propias. Se arriesgan con recursos que no le pertenecen.
Creen que tienen todas las respuestas: los líderes dinámicos que toman una docena de decisiones en un minuto y manejan varias crisis a la vez, alabados por muchos, peligran porque no tienen oportunidad de aprender de las experiencias. Su instinto les ordena no pensar en la incertidumbre, incluso en momentos cuando es apropiada.
Eliminan sin pensar a cualquiera que no sea capaz de seguirlos de cerca: piensan que su misión es difundir su filosofía y lograr adeptos. Quien no se adapte a la visión, estaría atentando contra la empresa, por tanto debería salir de ella. Bajo esta óptica si no hay puntos de vista diferentes, no hay oportunidad de detectar errores o malos procesos.
Son oradores consumados, obsesivos con la imagen de la empresa: invierten mucho tiempo dando discursos, apareciendo en televisión y son entrevistados habitualmente por periodistas, lo cual crea una atmósfera confiable para empleados, nuevos trabajadores e inversores, pero los desvía de sus responsabilidades diarias o los hace delegarlas en otros.
Subestiman los obstáculos: los CEOs están tan compenetrados con su propia visión que no ven las dificultades para lograrla o simplemente ignoran los problemas por su imperiosa necesidad de sentir que están haciendo lo correcto siempre. Si admiten ser falibles, su desempeño quedaría en entredicho.
Confían obstinadamente en sus experiencias pasadas positivas: en su carrera por el éxito, se aferran a un modelo comercial estático. Insisten en colocar productos en mercados que ya no existen, o vuelven a probar con innovaciones en áreas que fueron positivas a la empresa en el pasado en lugar de evaluar opciones que cuadren con las nuevas circunstancias.
Fuente Original: FastCompany Magazine
