martes, 2 de marzo de 2010

Las Incompetencias Emocionales de los Lideres Inefectivos

En un estudio del Dr. Daniel Goleman sobre los factores que frecuentemente perjudican el desempeño de los ejecutivos, unos investigadores encontraron una clave en sus incompetencias emocionales. Los líderes inafectivos carecían de:

a) flexibilidad: eran incapaces de adaptar su estilo a los cambios en la cultura organizacional, o eran incapaces de cambiar en respuesta al feedback. No eran permeables a escuchar o aprender.

b) vínculos: eran demasiado críticos, insensibles o exigentes y alineaban a quienes trabajaban con ellos. No sabían establecer lazos genuinos.

c) auto-control: tenían poca capacidad para trabajar bajo presión y tendían al aislamiento o los estallidos de ira. Perdían la compostura, la calma y la confianza en situaciones de crisis o estrés.

d) responsabilidad: reaccionaban frente al fracaso y las criticas en forma defensiva, negando, escondiendo o culpando a otros. No se hacían cargo de sus errores, ni de corregirlos.

e) generosidad: eran demasiado ambiciosos, dispuestos a ganar ventajas a expensas de los demás. No mostraban integridad ni prestaban atención a las necesidades de sus subordinados y colegas. Solamente les interesaba impresionar al jefe.

f) habilidades sociales: no demostraban empatía ni sensibilidad. Usualmente eran cáusticos, arrogantes y propensos a intimidar a sus subordinados. Eran engañosos y manipuladores.

g) respeto y cooperación: eran incapaces de construir una red de relaciones de colaboración mutuamente beneficiosas. Erradicaban la diversidad, buscando solo homogenizar al grupo.

Estos desvíos laborales y empresariales tienen causas emocionales. La educación formal solo se enfoca en las competencias intelectuales. Pero aquellos que se concentran exclusivamente en las habilidades técnicas suelen convertirse, de manera paradójica, en incompetentes emocionales.

El Desarrollo de Competencias Emocionales en el Administrador

Entre los desafíos para el administrador del siglo XXI Peter Drucker pone un especial énfasis en la necesidad de desarrollar competencias emocionales para liderar a otros seres humanos.

“La relación entre administradores y empleados se parece mas a la que existe entre un director de orquesta y el músico, que a la que existe entre el tradicional superior/subordinado.

El superior, en una organización que usa trabajadores de “conocimiento o inteligentes” no puede, en general, hacer el trabajo de sus supuestos subordinados de la misma forma en que el director de orquesta no puede tocar la tuba.

Al mismo tiempo, el trabajador inteligente depende de su superior para darle dirección y, sobre todo, para definir la “partitura” de la organización como un todo, es decir, cuales son los parámetros y los valores, la expectativa de desempeño y resultados.

Y, al igual que una orquesta puede sabotear, incluso, al director más hábil –y ciertamente al más autocrático-, una organización de trabajadores inteligentes puede fácilmente sabotear al superior más hábil, y ciertamente más autocrático.

Cada vez más, los empleados deben ser liderados como si fueran voluntarios. Se les paga, por supuesto, pero ellos son los dueños de sus medios de producción y tienen gran movilidad.”

Para triunfar en este entorno de “trabajadores inteligentes”, las compañías descubren cada vez más cuán necesario es desarrollar “administradores inteligentes”. Pero mientras que la inteligencia de los trabajadores es principalmente de contenido, la de los administradores es contexto.

Mientras que los primeros necesitan conocer las técnicas mas modernas para hacer su trabajo, los segundos necesitan desarrollar una especie de técnica emocional-humana para coordinar los esfuerzos de los primeros.

El Coaching Ontológico

La palabra Coaching significa entrenamiento. Viene del mundo de los deportes donde el Coach (entrenador) le indica a una persona -o equipo- qué es lo que debe hacer para lograr un mejor rendimiento. Es lo que se comunmente se llama un Experto; hay alguien que sabe sobre determinada cuestión y le dice a otro lo que debe hacer para obtener mejores resultados en ese dominio en particular.

El Coaching Ontológico no es un experto, un coaching ontológico no le dice a su coachee -o entrenado- que es lo que debe hacer. No da consejos. No enseña. Hace preguntas, ofrece interpretaciones, sugiere caminos de acción. En resumen, facilita un proceso de aprendizaje.

Ontológico se refiere a la ontología del lenguaje. La Ontología es una parte de la  Metafísica que estudia al ser en general. La ontología del lenguaje busca una comprensión particular de la manera de ser que tenemos los seres humanos, entendiendo al lenguaje (creencias, pensamientos, conversaciones, juicios, etc.) como lo que nos distingue como tales.

¿Cuándo surge una relación de Coaching Ontológico? Cuando una persona -o equipo- no esta pudiendo lograr ciertos resultados. Esta persona -o equipo- se constituye en aprendiz, y el coach en su entrenador o facilitador.

Hablamos de aprendiz porque la persona o equipo aprende a lograr estos resultados, no porque aprenda del coach, sino porque aprende de su propia experiencia, en lo que llamamos la acción reflexiva. El coach acompaña y facilita este proceso de aprendizaje.
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