domingo, 21 de marzo de 2010

¿Quien necesita Gerentes de Operaciones?


Durante una recesión, cuando la gerencia eficiente y magra se hace necesaria, los Gerentes de Operaciones (COO, Chief Operations Officer) deberían estar en alta demanda. Pero la cantidad de estos, asistentes al CEO, están en caída. Un estudio de una firma de búsqueda ejecutiva encontró que el porcentaje de COOs en las grandes empresas está en su mínimo de 15 años, y su caída ha sido más violenta en el 2009 que en los ocho años anteriores.

No se trata de reducción de personal. El asunto es que las juntas directivas están seleccionando CEOs que sean menos visionarios y más operacionalmente astutos (por lo que no necesitan un COO). Por otro lado, los CEOs quieren estar menos separados de las operaciones. Adicionalmente, muchos ex CEOs se quedan como presidentes de la junta cuando se nombra un nuevo CEO; el duo formado por el presidente y el CEO no ven la necesidad de añadir un segundo a bordo.

Quizás haya una razón adicional, que nadie menciona: miedo. A medida que aumenta la presión sobre los CEOs, algunos prefieren no tener un sucesor obvio tan cerca.



Fuente:businessweek.com/magazine/content/09_39/c4148management080696.htm

Los Gastos Administrativos en las organizaciones sin fines de lucro

No hay industrias en el mundo actual que no se sientan acechadas por sus propias preocupaciones y temores. En el caso de las organizaciones sin fines de lucro, los gastos administrativos siempre han sido su dolor de cabeza.

Normalmente, los filántropos quieren que sus donaciones sean orientadas únicamente a los programas y obras de caridad y descartan, en sus mentes, el hecho de que la organización benéfica necesite recursos económicos también para correr con gastos relacionados con el alquiler de sus oficinas y las facturas de servicios.

En términos generales, las asociaciones sin fines de lucro que invierten un mayor porcentaje de los fondos en los programas sociales suelen hacerse con la aprobación de los que hacen los donativos. A su vez, los pocos grupos que logran reducir sus gastos administrativos reciben una palmada de felicitación en el hombro.

Esta perspectiva, sin embargo, no es del todo correcta, ya que la organización puede registrar unos gastos administrativos bajos, pero es ineficaz en la ejecución de sus campañas humanitarias o en la administración de sus fondos. Es decir, el rendimiento de los grupos benéficos no está directamente vinculado a la proporción de sus gastos administrativos.

Prueba de ello, es que las empresas con ánimo de lucro, las cuales no son tan escrupulosas con los gastos administrativos, suelen destinar más del 70% de sus recursos económicos a áreas como ventas, publicidad, marketing. Incluso aquéllas que invierten sumas cuantiosas en desarrollar su potencial (aunque perciben un aumento notable en sus gastos) logran destacarse con más fuerza y efectividad en el mercado.

Estas estadísticas dejan en evidencia que el valor de las organizaciones no debe basarse sólo en una variable: el cálculo de los gastos administrativos. Más bien, se debe prestar mayor atención a la medición de la efectividad y al rendimiento de la inversión.



Liderazgo: influencia intencional

Buena parte de la crisis de hoy en día es una consecuencia natural de la poca influencia que ejercen los líderes de las compañías sobre el comportamiento de la fuerza laboral. Resulta irónico que cuando se les pregunta a los líderes (incluso los grandes líderes) por la esencia del liderazgo, estos suelen dar respuestas vagas, disparatadas y tontas. Casi ninguno habla de la tarea central del líder: ejercer su influencia. Los líderes son responsables de influir inteligente y éticamente en el comportamiento de los demás, de modo de crear valor. Dado que hay muy pocos líderes capaces de definir el liderazgo, resulta poco sorprendente que el desempeño de estos sea mediocre en el mejor de los casos.

Recientemente se hizo un estudio sobre el éxito y el fracaso de más de mil líderes en todo el mundo. Los resultados explican por qué hay tan pocos líderes capaces de ejercer efectivamente su influencia.

1. Los líderes actúan como si ocuparse de los hábitos no fuera parte de su trabajo: la mayoría de los líderes se pasan buena parte de su tiempo ideando estrategias, escogiendo productos y reuniéndose con analistas, accionistas y clientes. Pero muy pocos entienden que el éxito o fracaso de sus planes depende de la influencia que ejerzan sobre los cientos o miles de empleados que tendrán que llevar a cabo el plan. Como los líderes no le dedican suficiente tiempo a cambiar el comportamiento de los demás, en definitiva nada cambia.

2. Los líderes carecen de una teoría de la influencia: hay muy pocos líderes capaces de responde la siguiente pregunta: ¿de qué modo se puede cambiar el comportamiento de un grupo grande de personas? Y, sin embargo, a los líderes les pagan para que hagan justamente esto. No se trata solamente de tomar una decisión sino, además, de lograr que los empleados estén en sintonía con la decisión para que puedan llevarla a cabo. Y esto significa ejercer una influencia.

3. Los líderes confunden hablar con influir: buena parte de los líderes creen que influir consiste simplemente en pedirles a los demás que hagan algo. No es de extrañar que todos los esfuerzos que se llevan a cabo para influir en los demás comiencen con una presentación de PowerPoint. Pero los problemas profundos, persistentes y abrumadores suponen más que un discurso persuasivo.

4. Los líderes creen en las balas de plata: cuando los líderes tratan de influir en el comportamiento de los demás, es muy común que busquen soluciones rápidas. Pero esto los hace caer en la trampa de creer que se pueden cambiar los malos hábitos con una simple técnica. Sin embargo, los estudios demuestran que cuando los líderes dependen de un único medio para ejercer su influencia, lo más seguro es que fracasen.


Fuente Original: Businessweek.com/managing/content/jun2009/ca2009065_772331.htm

El gerente responsable

La crisis financiera global de los últimos dos años ha desencadenado un debate sin precedentes sobre el rol de los gerentes. Mientras las discusiones sobre el desempeño gerencial, compensación de los CEOs y el papel de las juntas directivas han sido fuertes, se ha prestado poca atención a las responsabilidades de los gerentes.

En los últimos 33 años, C.K. Prahalad ha concluido todos sus cursos en MBA y educación ejecutiva compartiendo con los estudiantes sus perspectivas sobre cómo convertirse en gerentes responsables. No queda duda que esos participantes tendrán éxito en términos de ingresos, estatus social e influencia, pero les advierte que deben recordad que son los custodios de las instituciones más poderosas de la sociedad. Deben entonces someterse a los estándares más altos; lograr el éxito con responsabilidad.

Sus recomendaciones están orientadas a estimularles a que reexaminen sus valores antes de sumergirse en sus rutinas de trabajo diarias. Tómese un minuto para estudiarlas:

Muerte por sobrecarga de información

El valor de la información en la economía del conocimiento es indiscutible, pero también los es su capacidad de sobrecoger a quienes la consumen. El autor comparte algunas formas prácticas para que individuos y organizaciones eviten recibir demasiado de algo bueno.

El acceso inmediato a la información útil tiene su precio. A medida que aumenta el volumen, la línea entre lo que vale la pena y lo que distrae se vuelve borrosa. Y el acceso inmediato a usted – vía e-mail, redes sociales, etc – exacerban la situación. En promedio, los ejecutivos de Intel reciben 300 correos cada día; los empleados de Microsoft necesitan 24 minutos para retomar su trabajo después de cada interrupción por un correo electrónico. Queda claro que la productividad se resiente.

Las ayudas tecnológicas pueden ayudar, como el software para manejo de e-mail para usted, un regulador del volumen de mensajes para su organización, e incluso soluciones más sofisticadas que están siendo desarrolladas por Microsoft, IBM y otros.

Sin embargo, batallar contra las interrupciones tecnológicas en su propio terreno tiene sus límites. También necesita cambiar su mentalidad, quizás buscando ayuda profesional de expertos en productividad o simplemente aceptando que usted no puede responder cualquier distracción que aparezca en su pantalla. De forma similar, las organizaciones deben cambiar sus culturas, por ejemplo estableciendo protocolos claros de comunicaciones-e.

Al final, solo un acercamiento multidisciplinario le ayudará a usted y a su organización a vencer al monstruo de mil cabezas que es la sobrecarga de información. El secreto es manejar la bestia mientras se la respeta como la criatura hermosa que es.


Fuente Original: Harvard Business.org

Noción tradicional de Calidad.

Calidad se podría definir como el conjunto de características de un producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas.

Implica distinción, gran clase, exclusividad, elitismo y, en gran medida, inaccesible para la mayoría. La calidad según esta concepción no puede ser juzgada (valorada), ni medida, contrastándola con un conjunto de criterios.

En el Diccionario de la Real Academia Española se define calidad como la “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie“. Por otra parte, se define el concepto de excelencia como la “superior calidad o bondad que hace digna de singular aprecio y estimación una cosa.“ 1 En otras palabras la excelencia consiste en calidad de grado o nivel superior.
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