Hace diez años, el 11 de septiembre de 2001, Joseph Pfeifer, jefe del Cuerpo de Bomberos de la ciudad de Nueva York, atendía una llamada de rutina cerca del World Trade Center cuando ocurrió la tragedia. Al ver el primer avión chocar contra la Torre Norte, él corrió hacia el lugar y envió una señal de alarma. Fue el primer jefe del Cuerpo de Bomberos de Nueva York (FDNY) en asumir el mando de la situación. Hoy, Pfeifer es jefe del Departamento de Contraterrorismo y de Preparación frente a Emergencias del Cuerpo de Bomberos de Nueva York y jefe del Comando General de la ciudad.
Al revisar las ideas de diversos líderes para la elaboración de una versión ampliada de su libro Lista de control del Líder [The Leader's Checklist], que se publicaró el 20 de septiembre, Michael Useem, profesor de Gestión de Wharton, conversó recientemente con Pfeifer sobre su papel al frente de las actividades de rescate del 11 de septiembre de 2001 y de qué manera aquel día moldeó su estilo de comando. Además, conversaron también acerca de lo que el cuerpo de bomberos de la ciudad está haciendo para enfrentarse con lo inesperado.
A continuación, una versión editada del encuentro.
Michael Useem: Joe, es un placer tenerlo aquí. Voy a pedirle, en primer lugar, que hable sobre su carrera en el Cuerpo de Bomberos de Nueva York, donde trabaja desde 1981. ¿Qué experiencias tuvieron mayor peso en su formación y de qué modo le enseñaron a liderar personas?
Joseph Pfeifer: Cuando llegué al cuerpo de bomberos, yo aún estaba en periodo de prácticas. Me dijeron que lo más importante era conocer el trabajo, saber lo que tenía que hacer. Comencé entonces a leer los manuales y los procedimientos para combatir incendios. Pero ésa es sólo parte de la historia. La otra parte consistía en la experiencia en sí, lo que proporciona un conocimiento práctico de cómo forzar una puerta o subir en una escalera a 30 metros del suelo. Pero para ser un buen bombero, para ser bueno en cualquier cosa, es preciso tener cualificación para saber cómo actuar.Cuando me convertí en oficial, no bastaba con saber qué hacer. Ahora, también era responsable de los bomberos. En realidad, fui consciente de verdad de esto después del 11 de septiembre. Yo estaba al mando de tres focos de incendio en el Bronx. Había unos 100 bomberos en el lugar y unas tres docenas de equipamientos. Cuando apagamos el fuego, yo me estaba marchando cuando un bombero bajó corriendo por la calle detrás de mí. Él gritaba: "¡Jefe, jefe, jefe!" Paré. Cuando me giré, él dijo: "Jefe, sólo quería decirle que pretendo seguirle en cualquier pasillo". Para un bombero, la parte más peligrosa es el pasillo: se transforma en una verdadera chimenea, con mucho humo y calor. Pensé que ése era un bonito cumplido.
Sólo después, cuando volví al coche, entendí que lo que él estaba diciendo era algo más que "pretendo seguirle". En realidad, lo que él dijo fue: "Estaré a su lado, voy a seguirlo, porque creo que con usted estaremos seguros". Él dijo aquello pensando en el modo en que yo me había comportado en el pasado. Dijo que me seguiría, que estaría conmigo cuando pasara algo de gran envergadura. Era una gran responsabilidad. Podía sentir la presión de tal responsabilidad. Él estaba siendo sincero.
Useem: Fue un momento de gran aprendizaje.
Pfeifer: Desde luego.
Useem: Joe, me gustaría hacerle una pregunta sobre una serie de documentos que ha ayudado a preparar. Se trata de un conjunto de listas de control para el Cuerpo de Bomberos de Nueva York. Hay una lista para casos de fugas radiactivas. Hay otra para cuando se produce la caída de un edificio. Tienen una lista de control llamada Mayday Checklist. Me gustaría que hablara un poco sobre cómo desarrollaron esas listas y, luego, sobre cómo las usan en la práctica los miembros del Cuerpo de Bomberos de Nueva York.
Pfeifer: Nuestras listas funcionan como atajos. En el caso de un incidente radiológico, que no es frecuente, necesitamos una lista de procedimientos a seguir. Durante un incendio, y a medida que va volviéndose cada vez más complejo, es preciso tomar decisiones. El nivel de estrés aumenta. Una de las situaciones más difíciles para quienes están al mando son los casos de Mayday. El Mayday es el mensaje de un bombero en situación grave: él puede estar atrapado o sin saber cómo salir de un edificio. Algo ha salido muy mal. Es una situación de vida o muerte. Inmediatamente, el nivel del estrés sube, y hay que lidiar con él; al mismo tiempo, sin embargo, tiene que combatir el fuego. Por lo tanto, usamos una lista de control y un acrónimo. La palabra que usamos es LUNAR. Con eso, queremos saber el lugar donde está el bombero, su unidad, nombre, la tarea asignada y los recursos disponibles. Se trata de informaciones críticas, porque son garantía de que el bombero saldrá vivo del edificio. Nos permiten saber qué hay que hacer de inmediato, porque son bastante específicas.
Otra cosa en que estamos trabajando ahora es cómo usar la tecnología como lista de control. Por ejemplo, estamos desarrollando una pizarra de mando electrónica, o tal y como lo suelo llamar, una especie de command pad muy parecida al iPad. Podemos ver dónde están localizadas nuestras unidades en el interior de la estructura de un edificio. Una de las cosas más importantes para la seguridad consiste en hacer búsquedas en todos los pisos donde hay fuego, pero también en los pisos que no están afectados por él. Tenemos 15 minutos para poner en práctica ese procedimiento. Usamos señales visuales como lista de control. Si la búsqueda no concluye en 15 minutos, el piso quedará marcado en rojo en el command pad. Ésa es la señal para que el bombero al mando del incidente verifique el estatus de los que están haciendo las búsquedas.
Cuando concluimos una primera búsqueda, el lugar queda en amarillo. Si después de eso hacemos una segunda búsqueda, el lugar queda en verde. Usamos el sistema intuitivo de colores del semáforo —rojo, amarillo, verde— para dar al bombero al mando del incidente las mismas pistas que él tendría si tuviera una lista de control, sólo que ahora en formato visual.
Useem: En cuanto al Mayday Checklist, me ha parecido que tenían un número muy grande de ítems, todos ellos imprescindibles para la misión, y que a usted probablemente le gustaría que sus oficiales revisaran uno por uno. Uno de ellos me llamó especialmente la atención cuando participé en su programa de entrenamiento junto con siete compañeros hace algunos meses. La señal de Mayday forma parte del protocolo de la lista de control. Si un bombero estuviera atrapado y dijera: "Mayday", tendría que repetirlo tres veces. ¿Por qué es importante?
Pfeifer: Es importante porque estamos lidiando con un medio de comunicación inalámbrico. Estamos operando por radio. Queremos tener certeza de que el mensaje será transmitido. Si un bombero está en peligro, dirá: "Mayday, Mayday, Mayday" y, a continuación, transmitirá el mensaje. Con eso, garantizamos que el mensaje que se va a transmitir se oiga. También es una señal para los otros bomberos para que dejen de conversar por la radio y escuchen. Con sólo tres palabras, comunicamos muchas cosas.
Useem: Hablando de Mayday, el destino quiso que en la mañana del 11 de septiembre usted estuviera cerca del World Trade Center inspeccionando una fuga de gas. Era un día como otro cualquiera. Poco antes de las 9 de la mañana —a las 8 horas y 46 minutos para ser más exactos—miró hacia arriba y vio el primer avión impactar contra la Torre Norte. Usted era el comandante de mayor graduación en las inmediaciones del World Trade Center y tuvo un papel muy importante en el desplazamiento de los bomberos y del personal del servicio de emergencia al lugar de la tragedia. También fue el comandante de las operaciones en la Torre Norte. Me gustaría que nos transportara de nuevo a aquella mañana del 11 de septiembre, a las 8 horas y 30 minutos, y nos contara qué pasó en las horas posteriores.Pfeifer: En la mañana del 11 de septiembre, estábamos verificando una fuga de gas en la calle. Era una emergencia común del día a día. A las 8 horas y 46 minutos, oímos el fuerte sonido de un avión. No es normal oír ese tipo de ruido en Manhattan debido a la altura de los edificios. Vimos cuando el avión apuntó hacia la Torre Norte y colisionó con ella. En aquel momento, supimos que tendríamos ante nosotros el mayor siniestro de nuestras vidas. Mandé un mensaje de radio transmitiendo una segunda alarma. Dije a los bomberos que estaban conmigo que me acompañaran al lugar del siniestro.
Más o menos un minuto después, con muy poco tiempo para pensar, envié otro mensaje, una tercera alarma, en que decía claramente que necesitábamos más recursos. Le dije al encargado de la liberación de los coches de bomberos que el avión había chocado contra el edificio. Sabía que no había sido un mero accidente, que era un acto terrorista. A continuación, di otras órdenes. Dije dónde me gustaría que los bomberos se posicionaran y donde me gustaría que entraran.
Recuerdo cuando entré en el vestíbulo de la Torre Norte del World Trade Center. Era como si el avión hubiera chocado exactamente con aquel lugar. Había escombros por todas partes, pedazos de vidrio, personas heridas, algunas de ellas quemadas. Subí hasta la dirección de seguridad contra incendios y me informaron de que el fuego estaba en algún lugar por encima del piso 78. A medida que los bomberos fueron entrando en el edificio, di la siguiente orden: ellos debían subir, sacar a las personas del edificio y rescatar a aquellas que no podían salir por su cuenta. Les dije que fueran hasta el piso 70. En aquella época, creí que ocho pisos eran una buena medida de seguridad. Nosotros nos encontraríamos allí e intentaríamos a continuación sacar a las personas que estuvieran en los pisos por encima del fuego.
En ese intervalo de tiempo, un poco antes de las 9 horas, dimos orden de evacuar la Torre Sur. Pero pocos minutos después, a las 9 horas y 03 minutos, oímos otro sonido muy fuerte: era el segundo avión que chocaba con La Torre Sur. En aquel momento, dividimos el mando de las operaciones. Había un comandante en la Torre Norte y otro en la Torre Sur. Nuestro jefe de departamento, el comandante general de la operación, estaba al otro lado de la calle. Los bomberos entraban en el edificio y comenzaban a subir los pisos. Ellos apremiaban a las personas para que descendieran: "No paren. Continúen bajando. Vayan descendiendo. Salgan del edificio".
Entonces, a las 9 horas y 59 minutos de aquella mañana, oímos el estruendo de un derrumbamiento. Caminamos cerca de 20 metros de donde estábamos, en el vestíbulo, hasta un pasaje que daba a la calle West. El vestíbulo estaba cubierto de polvo y quedó completamente a oscuras. Trabajar en la oscuridad no es una novedad para los bomberos. Lo hacemos todo el tiempo. Pero, en aquel momento, otros jefes decían que teníamos que salir del edificio. Era importante que lo hiciéramos. Teníamos que salir. Era imposible dirigir las operaciones desde el vestíbulo. Teníamos que salir. Yo sabía cómo salir del edificio. Aquel era mi edificio. Había estado allí cientos de veces. Eso me dio algo más de tiempo para pensar. En aquellos pocos segundos, supe que si no era posible dirigir las operaciones desde allí, los bomberos también tenían que salir. Cogí entonces mi radio portátil y dije: "Orden para todas las unidades en la Torre 1: evacuen el edificio". Los bomberos comenzaron a descender.
Como estaban muchos pisos por encima de nosotros, tardaron en descender. Lo que no sabíamos en aquella época era que estábamos quedándonos sin tiempo. Mientras los bomberos descendían, no pensaban sólo en sí mismos. Recuerdo a un teniente que paró —creo que fue en el noveno piso— y dirigió a otros bomberos para que fueran por otra escalera, porque la escalera en que estaban acabaría llevándolos a un área llena de escombros. Otra unidad, la Brigada Seis, paró y vio una mujer que ya no podía seguir. Ellos la cogieron y la ayudaron a descender la escalera.
Llegamos a la calle y, de píe frente al World Trade Center, no podíamos decir qué había sucedido. Había escombros y polvo por todas partes. Nadie nos había dicho que un edificio entero de 110 pisos se había desmoronado completamente. Fue entonces, a las 10 horas y 28 minutos de aquella mañana, cuando oímos el estruendo de la Torre Norte al caer. Comenzamos a correr. Pero la ropa de bombero no nos permitía correr deprisa o muy lejos, por eso nos agachamos detrás de un camión. Aquella bella mañana soleada de verano se quedó totalmente oscura. No podías ver ni tu propia mano delante de tu cara. Solo podíamos oír el acero despedazándose detrás de nosotros. Tan solo estábamos esperando el momento de ser aplastados, porque sabíamos que estábamos demasiado cerca del World Trade Center.
El ruido cesó por completo. Silencio total. Lo radio se quedó muda. Sólo se oía el sonido lúgubre del silencio absoluto. Fue como una segunda tempestad de nieve. Era un sonido apagado. Después de levantarnos y caminar en dirección al World Trade Center, o al lugar donde estaba, sólo vimos escombros. No conseguíamos creer que los edificios —las dos torres— habían caído por completo. Por la radio, oí una llamada de la Brigada Seis: "Brigada Seis a comando. Estamos atrapados en la escalera B del cuarto piso". Miré hacia la pila de escombros, y aunque conocía bien el edificio, no tenía la mínima idea de dónde estaba el capitán.
Ese era el capitán que estaba llevando a la mujer que no se podía mover. Como tuvieron que descender más despacio, consiguieron sobrevivir en una pequeña bolsa de aire. El capitán salvó a su equipo y a la mujer, desde luego una historia milagrosa. Pero hay otras historias, como la del teniente del coche 33 y los 343 bomberos que murieron. En total, perdimos 2.750 personas en Nueva York. Pero, entre los destrozos y en medio del dolor, tuvimos atisbos de esperanza. Sabe, el terrorismo intenta acabar con la esperanza de las personas. Pero lo que vimos aquel día fue personas intentando ayudarse las unas a las otras. Lo que vimos los días y los meses siguientes fue la silueta de un bombero en el pila de escombros de la Zona Cero, primero, intentando hacer algún rescate y, después, recuperar a aquellos que perdimos.
Es importante que no nos fijemos exclusivamente en la tristeza de aquel día, porque salvamos, sí, a 20.000 personas. El 11 de septiembre es algo diferente: no es sólo un evento para la ciudad de Nueva York, o para EEUU. Se trata de un acontecimiento internacional porque en cualquier lugar del mundo las personas pudieron ver lo que ocurrió, a través de los medios de comunicación, en una especie de trauma global. Diez años después de aquella fecha, este evento da a la comunidad internacional una voz contra el terrorismo, contra aquella bomba que explota al lado de una carretera, o en un hotel. Es una voz unísona, una voz mundial que dice que el terrorismo es algo equivocado. Por lo tanto, el décimo aniversario del 11 de septiembre —y otros aniversarios— es, en realidad, un evento internacional que da voz a todas las víctimas del terror.
Useem: Joe, sé que transcurridos diez años desde los atentados, ha pasado mucho tiempo reflexionando sobre lo acontecido, inclusive sobre las implicaciones que ha tenido para el liderazgo y sobre cómo atravesar una crisis de esa envergadura. Trabaja con la Comisión del 11 de septiembre. Ha escrito sobre lo que ocurrió y las lecciones que se aprendieron. Hable un poco, por favor, sobre esas lecciones en que ha trabajado después de los acontecimientos de aquel día terrible.
Pfeifer: Creo que el Informe de la Comisión del 11 de septiembre resumió bien el espíritu de lo que ocurrió cuando dijo que faltó compartir informaciones. Desde luego hubo informaciones que no se compartieron con la comunidad de inteligencia antes de los eventos de 11 de septiembre. Pero hubo también falta de reparto de información entre los que atendieron la llamada de emergencia: la policía y el cuerpo de bomberos. Creo que una de las lecciones más importantes que aprendimos fue que, durante un evento de dimensiones catastróficas, tenemos que dividir lo que sabemos. Hay también un sentido de interdependencia. Tenemos que trabajar juntos. Una de las cosas sobre las que escribí es que durante un evento de gran tamaño, siempre habrá corporativismo, es decir, a medida que el incidente aumenta de proporción, los grupos se vuelven hacia sus pares: bomberos recurren a bomberos, policías recurren a policías y los grupos médicos forman grupos propios. Durante una tragedia, sin embargo, tenemos que hacer lo opuesto. Esos grupos necesitan colaborar mutuamente. Cuando analizamos otros grandes desastres en el mundo—un terremoto, un tsunami, otros atentados terroristas— vemos que es preciso que los grupos se unan, se comuniquen y trabajen en asociación para lidiar con la catástrofe.
Useem: Sé que desde entonces ha pasado mucho tiempo trabajando en esa integración y en la capacidad de comunicación. Ahora que asumió nuevas responsabilidades como jefe de Contraterrorismo de la Ciudad de Nueva York, ¿qué es lo que le preocupa actualmente, diez años después del 11 de septiembre?
Pfeifer: En mi trabajo, hay muchas cosas que me quitan el sueño. Una de las cosas que más me preocupan es el tipo de ataque ocurrido en Mumbai hace algunos años. Hoy se habla de ataque al estilo de Mumbai, con diferentes tiradores en puntos distintos usando dispositivos de explosión improvisados y fuego. Son esas tres armas —fusiles o metralletas, explosivos y fuego— los que me quitan el sueño por la noche. Combinadas, son más mortales que cualquiera otra cosa. No fueron los aviones los que derrumbaron el World Trade Center. Fue el fuego. Eso muestra que los terroristas están comenzando a aprender con la experiencia. Tenemos que hacer lo mismo.
Para enfrentarnos a un evento que recurre a múltiples tipos de armas, múltiples medios de ataque, tenemos que trabajar en asociación. Eso es algo que nos preocupa en Nueva York. Estoy en contacto con Londres, y veo que ellos también están preocupados. Pero creo que si compartimos informaciones con Nueva York y otras ciudades, estaremos mejor preparados para lidiar con ese tipo de evento, si ocurre.
Useem: Joe, una última pregunta. Usted trabaja desde hace 30 años en el Cuerpo de Bomberos de Nueva York. Estuvo en la Zona Cero el 11 de septiembre. En los últimos diez años, ha reflexionado mucho sobre qué hacer a partir de esa experiencia para estar preparado frente a lo que pueda suceder en el futuro. Eventos catastróficos como el de la fuga de petróleo de BP en el Golfo, el desastre con los reactores de Fukushima en Japón y la destrucción en Haití provocada por el terremoto dejaron claro la necesidad de reflexionar sobre esas tragedias. Según su experiencia en el Cuerpo de Bomberos de Nueva York el 11 de septiembre y ahora pasados diez años, ¿qué consejo daría a los responsables en el sector privado, público y en las organizaciones sin fines de lucro respecto a qué hacer para enfrentarse a un evento catastrófico?
Pfeifer: Frente a eventos de ese tipo, pensamos inmediatamente en cómo gestionarlos, o según se dice en el argot militar, qué estrategia de comando y control adoptar. Queremos que alguien lo controle todo. Creo que aprendimos con el 11 de septiembre, y con esos eventos de gran tamaño, que no es lo que hacen los líderes. Durante un evento catastrófico, el líder hace más cosas que sólo controlar un evento. Ellos hacen otras tres cosas: conectan, colaboran y coordinan.
Cuando ocurre un evento, la primera cosa que hay que hacer es formar de forma rápida en el lugar del accidente redes de comunicación entre bomberos, equipos de rescate, policía y personal médico, de manera que puedan comenzar a comunicarse y a trabajar juntos. Fuera del lugar del accidente tenemos que conectar con aquellas operaciones de emergencia que hemos creado de manera que las informaciones sean comunicadas, por ejemplo, de la ciudad de Nueva York al Estado y al centro nacional de operaciones en Washington, D.C.
Cuando hayamos formado esas redes, los comandantes y las personas encargadas de lidiar con el evento necesitan reunirse y colaborar unas con otras. Tiene lugar entonces un ensanchamiento del comando, que deja de ser dirigido por una sola persona. En ese momento, entran en escena las personas encargadas de tomar decisiones, que se reúnen y deciden qué hacer. Su tarea consiste en coordinar los recursos necesarios para hacer el trabajo. Hoy sabemos que no basta con un sólo tipo de recurso; son necesarios recursos de varios tipos. Por ejemplo, durante el huracán Katrina, en Nueva Orleans, la guardia costera fue la encargada de identificar focos de incendio. Los bomberos de Nueva Orleans, en asociación con el cuerpo de bomberos de Nueva York, se encargaban de apagar esos incendios, pero para eso recurrían al apoyo de la policía como medida de protección. Fue una combinación y coordinación de recursos. Por lo tanto, el liderazgo durante un desastre, ya se trate de una situación de emergencia, o de una situación en el ámbito de los negocios o en el de las organizaciones sin fines de lucro, debe comportarse de tal modo que se verifique la combinación de lo que llamamos C5: comando y control, conexión, colaboración y coordinación.
Useem: Joe, muchas gracias por los 30 años de servicios prestados a la ciudad de Nueva York. Gracias por poner su liderazgo y su vida en riesgo en aquella mañana trágica del 11 de septiembre. Gracias por las ideas que ha tenido en estos últimos diez años en que ha estado reflexionando sobre el 11 de septiembre y las amenazas a que todos nos enfrentamos hoy en día, de manera que podamos estar más preparados para lidiar con los desastres que puedan ocurrir un día. Tenemos que estar listos para hacer lo haya que hacer —Dios no lo quiera— cuando ocurra otro desastre.
Pfeifer: Gracias, Mike.
Fuente original: WHARTON 42
