G. Richard Shell fue uno de los primeros profesores de Wharton en enseñar uno de los cursos más conocidos actualmente en la institución: la negociación.
Desde entonces, Shell ha creado el Wharton Executive Negotiation Workshop, un programa de una semana de duración que se ofrece tres veces al año a los gerentes globales.
Shell, profesor de Estudios Legales y Gestión, ha enseñado negociación en el Foro Económico Mundial de Davos, Suiza, y ha sido consultor para organizaciones como General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Christie’s y el FBI.
Es autor de un libro premiado, Negociar con ventaja: Estrategias de negociación para gente razonable, el cual ha sido publicado en español recientemente.
El libro esta dirigido a los ejecutivos globales, especialmente aquellos que no tienen tiempo para pensar de una manera sistemática acerca de cómo funciona el proceso de negociación, convirtiéndolo en algo difícil sicológicamente. Tiene como caracteristica fundamental historias que tuvieron lugar en China, India, el Sudeste Asiático, África y Estados Unidos. Esto proporciona a los lectores de diferentes culturas una percepción realista del proceso de negociación.
Para Shell lo que normalmente impide que dos personas cierren un acuerdo, abandonen la mesa de negociaciones consternados, enfadados o frustrados consiste en tres causas principales que por sí solas explican el fracaso de cualquier negociación.
La primera es la más obvia: El acuerdo no llega a producirse porque los intereses de ambas partes están fuera de sintonía. Parece una cosa evidente, pero no siempre salta a la vista por qué en ocasiones las partes están inmersas en un juego de faroles, falsas apariencias y disimulo. Cuando los intereses de ambas partes no coinciden, lo mejor es no cerrar el acuerdo y ponerse a pensar en otras oportunidades de negocio.
La segunda razón por la que las negociaciones fracasan -continua Shell- es una mala gestión durante el proceso de negociación. Esto incluye cosas como ir demasiado deprisa o despacio durante el proceso, invitar a las personas equivocadas a las reuniones, utilizar el correo electrónico en lugar de mantener un encuentro cara a cara y no asumir ningún compromiso efectivo al final de las conversaciones. Los mejores negociadores actúan con extrema cautela en relación a la conducción del proceso, pensando con mucho cuidado cómo optimizar cada paso.
El tercer motivo por el que las negociaciones fallan tiene que ver con la psicología humana: la gente involucrada no se relaciona bien, no se entiende, o malinterpreta las motivaciones de los demás. Nunca se tiene demasiado cuidado a la hora de tratar a las personas de la negociación. Es muy fácil insultar a la gente o hacer que se sienta enfadada y resentida. Y nada arruinará un acuerdo más rápido que la falta de confianza entre las partes involucradas.
Para Shell los grandes negociadores nacen y se hacen. Es un convencido de que es posible transformar un negociador no demasiado hábil en uno bueno. Todo es cuestión de la confianza que se tenga en uno mismo. Esta autoconfianza -agrega- se da si se estudia profundamente el proceso y se practica lo suficiente. "La única razón por la que alguien negocia mal es porque se conforma con delegar este aspecto de su vida profesional a otras personas".
Termina diciendo:"Verdaderamente creo que los grandes negociadores son de alguna manera especiales. Suelen ser personas que no sólo conocen muy bien el proceso, además les encanta estudiar la naturaleza humana en situaciones de crisis. Aprenden algo nuevo de cada negociación en la que participan y les entusiasma ponerse a prueba en la mesa de negociaciones. Son, además, individuos excepcionalmente pacientes. Algo de esto puede ser enseñado, pero gran parte de ello es talento natural".
