Useem, que es director del Center for Leadership and Change Management, conversó con Knowledge@Wharton sobre el libro.
A continuación, la versión editada de la entrevista.
Knowledge@Wharton: Mike, usted ya escribió diversos libros sobre liderazgo. ¿Qué le inspiró a escribir este libro en concreto?
Michael Useem: La convicción de que todo líder necesita trabajar con un lista de control, porque he visto a muchos líderes que no tenían ninguna. Ellos cometían lo que podríamos llamar "error espontáneo", o, a veces, un par de errores espontáneos. Tener a mano un pedazo de papel con notas del tipo "No te olvides de agradecer los esfuerzos de las personas presentes", o "No te olvides de hablar sobre la estrategia de la empresa" ayudaría a que la gente no cometiera errores de ese tipo. La idea es volver al magnífico argumento de Atul Gawande en "El manifiesto del checklist". La mayoría de los profesionales que trabajan en cirugía y buena parte de los pilotos no cometen errores. Pero cuando yerran, las consecuencias son desastrosas. La lista de control ayuda a evitar errores.
Knowledge@Wharton: Es catastrófico.
Useem: Exacto. Por eso la lista de control es vital para cualquier tipo de misión. Por ese motivo desde hace muchos años el FAA y las autoridades de la aviación militar impusieron la lista de control del aviador. Los hospitales americanos y de otros países introdujeron la lista de control quirúrgica, de similar importancia. Los cirujanos —por muy inteligentes y bien entrenados que estén— aunque ya hayan hecho miles de veces los mismos procedimientos, de vez en cuando cometen errores debido a la complejidad, al estrés y la rapidez con que se desarrollan las cosas en el entorno en que se mueven. Nadie quiere que eso suceda en un quirófano. Y, por ende, nadie quiere que también le suceda a un líder que esté intentando ayudar a las personas a que comprendan el rumbo que la empresa tomará en los próximos 12 meses, pero que acaba olvidándose de observar los ítems de la lista de control.
Knowledge@Wharton: Usted escogió como punto de partida del libro tres eventos: el desastre de la mina de cobre de Chile y el rescate de los mineros, la casi suspensión de pagos de AIG y la rendición formal del ejército confederado durante la Guerra Civil. Explique brevemente por qué eligió esos tres episodios en particular.
Useem: Creo que es muy importante que las personas entiendan por qué un determinado ítem forma parte de la lista de control y de qué manera se manejó ese ítem en un determinado momento, o no, tal y como ocurrió en el caso de AIG. Con eso, los procedimientos se vuelven más palpables, más críticos para la lista de control del líder, a diferencia de lo que ocurre con la lista de control de un piloto, porque en la aviación moderna, si el piloto no hace el checklist, el avión no despega. La aeronave no sale literalmente del lugar si no se aprietan los botones del panel electrónico.
Tratándose de liderazgo, no hay nada equivalente a los procedimientos del FAA. Tenemos que recurrir a algunas ideas que nos orienten. Según mi experiencia, las personas se acuerdan, se encariñan y usan las ideas de una lista de control si esas ideas están contextualizadas en situaciones muy gráficas, algo difícil de olvidar y de gran impacto. El impacto de la crisis en AIG el 16 de septiembre de 2008, se debió en parte a que las personas que lideraban la empresa no tenían una lista de control completa. El evento sirve de recordatorio.
Knowledge@Wharton: ¿Entonces esos tres ejemplos corresponden a ítems específicos de su libro?
Useem: Sí. Al comienzo del libro, identifico 12 principios que se vuelven muy obvios justo después de exponerlos. Es preciso tener visión, estrategia, reconocer el esfuerzo del equipo, comunicar las ideas de tal forma que no se olviden fácilmente, etc. A continuación, digo al lector que hay otros tres principios muy importantes y que no surgen de forma necesaria de las investigaciones y de las citas hechas que he hecho con anterioridad. Por lo tanto, en el caso de AIG, los principios de liderazgo no fueron seguidos por el consejero delegado de la empresa o por el director gerente de la AIGFP, en el grupo de productos financieros que llevó a la caída de AIG. No debemos olvidarnos de que el líder tiene como función ayudar a las personas a mantener la confianza sin que se vuelvan demasiado confiadas, a ser realistas y evitar la arrogancia. Lo que sucedió en el caso de AIGFP fue que la empresa comenzó a tomar una porción de productos extravagantes con base a la premisa de que la empresa matriz, AIG, mantendría la triple A con que Standard & Poor's había evaluado el riesgo de sus operaciones. Eso fue fundamental para el estilo de actuación de AIG. Lo que sucede es que las agencias de crédito tienen la costumbre de rebajar las notas de las empresas.
Cuando piensas en AIG, te acuerdas de Grecia hoy en día. Ni el director gerente de AIGFP ni Martin Sullivan, que era consejero delegado de la empresa en aquella época, imaginaban que vendrían malos tiempos. Había muchas señales de que podría haber una rebaja después de la caída de Bear Sterns. En primavera de 2008, las agencias —en parte porque estaban siendo muy criticadas— comenzaron a rebajar la nota de muchas empresas. Pero es evidente que los altos ejecutivos de AIG no tenían ningún escenario desastroso en mente. "Pero, ¿y si se rebajaba la nota de la empresa?" Y eso fue exactamente lo que pasó.
Knowledge@Wharton: ¿Entonces fue la falta de visión y de acción por parte de los líderes de la empresa?
Useem: Sí.
Knowledge@Wharton: En cuanto al ministro de minería de Chile, ¿qué principio, o principios, cree que él puso en práctica en el rescate de los mineros?
Useem: Laurence Golborne puso en práctica varias acciones entre agosto y octubre de 2010 para salvar a los 33 mineros atrapados. Un factor en especial, sin embargo, que enfatizo es que –dada su experiencia anterior en el sector minorista, y no en el minero- él no tenía ningún conocimiento técnico en el área, mucho menos sabía lo que tenía que hacer para rescatar a los mineros a 600 metros de profundidad. El no solo tenía que sacar a los mineros de donde estaban —lo que era un enorme desafío de ingeniería— también tenía que gestionar la relación con el Gobierno. Había 2.000 periodistas en el lugar con tiempo de sobra para localizar a Golborne y hacerle preguntas. Además de eso, había 33 familias que podían criticar de forma severa todo lo que hacía.
Él tuvo el mérito de reunir un equipo con habilidades muy diversas. El liderazgo es algo al mismo tiempo individual y de equipo. Nadie consigue liderar si no tiene un equipo bueno y variado. Eso se volvió evidente en el Desierto de Atacama durante todo el tiempo que duró la operación de rescate.
Knowledge@Wharton: ¿Y en cuanto a la capitulación formal del ejército confederado en Appomattox?
Useem: Robert E. Lee hizo que su ejército se rindiera al general de la Unión Ulysses S. Grant que, por su parte, encargó la ceremonia de capitulación, tres días después, a uno de sus seis oficiales, Joshua Lawrence Chamberlain.
Knowledge@Wharton: ¿Por qué fue Chamberlain quien lidió con la situación?
Useem: Fue un día humillante para el ejército de Lee, el ejército de Virginia del Norte, con 25.000 hombres. Ellos se rindieron el día 9 de abril. Los historiadores se refieren al episodio como la "capitulación de Appomattox". En aquel momento, en que Grant firmaba el documento junto con Lee en una casa particular, un telegrama llegaba a Lincoln, en Washington, contando lo ocurrido. El presidente, claro, se entusiasmó con la noticia, pero se preocupó también por lo que podría suceder a continuación.
Knowledge@Wharton: El futuro del país ahora que la guerra se terminaba…
Useem: Sí, de forma más concreta con el proceso de reconciliación. No fue un proceso fácil, según sabemos. Cinco días antes del 14 de abril, el presidente fue al teatro Ford acompañado de su esposa, donde fue asesinado por John Wilkes Booth.
En la Casa Blanca, el presidente estaba pensativo: "Tengo que comenzar con el proceso de reconciliación". Mientras, Grant da a Joshua Lawrence Chamberlain, oficial de una estrella sólo, la honra prácticamente única de organizar la ceremonia de capitulación del ejército de Lee. La rendición formal tuvo lugar el 9 de abril, pero la ceremonia no tendría lugar hasta el día 12. Grant dijo a Chamberlain: "Usted se encargará de la rendición informal. Decida qué hacer. Tan sólo le pido que recoja los mosquetes y las banderas". Entonces Chamberlain, en una actitud muy poco ortodoxa, ordena a sus 4.000 soldados que formen con las armas debidamente posicionadas sobre los hombros. Los oficiales confederados, a punto de entregar sus banderas y armas a Chamberlain, y procedentes de la misma tradición militar, saben que la postura de los soldados de Chamberlain es señal de máximo respeto.
Y así Chamberlain, sabiendo que Lincoln probablemente deseaba la reunificación, decide ayudar el proceso a su modo, aunque modesto. Ese momento se conoce como "saludo recíproco", en que el comandante confederado, John Gordon, se dirige al campo y observa a 4.000 soldados de la Unión, todos alineados, y dice a los oficiales bajo su mando que posicionen sus armas de igual manera. Los dos ejércitos se saludan y con eso llegamos al punto 15 de la lista de control del líder. A una base de 12 principios, añadí el 13 tomando como referencia AIG, el 14 usando el rescate de los mineros chilenos y, por último, el 15, utilizando la experiencia de Chamberlain en Appomattox, que es el principio más importante de todos. Jim Collins, por ejemplo, trata ese mismo asunto en "Good to great". En otras palabras, en ningún momento el liderazgo tiene que ver con uno mismo; no se trata de algo inherente a la posición de líder, lo que cuenta es la misión y el propósito de la empresa.
Chamberlain es criticado por haber saludado el enemigo, pero ése era el gesto adecuado teniendo en cuenta la misión en aquel momento.
Knowledge@Wharton: Correcto. Por lo tanto, esos son tres principios importantes que ilustró muy bien. De los otros 12 que aborda en primer lugar, ¿cuál de ellos exige más dedicación del líder?
Useem: Esa es una pregunta fácil de responder, porque noté que se trata de un principio que, en la práctica, falta con más frecuencia que todos los demás. Tengo una frase que uso en el libro para llamar la atención sobre ese punto. Es un pensamiento conciso: "Reconozca el esfuerzo del grupo". En una discusión con una persona, equipo, clase, en reuniones fuera del lugar de trabajo, antes de descender del escenario, reserve algunos minutos para decir a las personas que están con usted —gente que está dispuesta a seguirlo— que sabe quienes son, que respeta lo que hacen y que se siente muy agradecido por su trabajo duro, porque gracias a él hará usted el suyo.
Knowledge@Wharton: También dice en el libro que las listas de control se deben personalizar según la época y el contexto, tomando en cuenta inclusive el carácter de la empresa, el país en que ella opera, lo que sucede en aquel momento, etc. Estamos viviendo actualmente los coletazos de una recesión y un entorno económico de muchas dificultades. ¿Qué tipo de lista de control sugeriría a las empresas que están intentando salir de la recesión y recuperarse?
Useem: Hay diversas maneras de responder a esa pregunta. La solución por la que opté en mi e-book en particular consiste en recurrir al pensamiento de 14 personas entrevistadas en pleno auge de la crisis financiera de 2008 y 2009. Buscamos 14 consejeros delegados y les hicimos una pregunta muy simple: "En vista de la situación en que usted se encuentra hoy, ¿qué está haciendo de manera diferente ahora?" Una cosa que destacó —entre seis acciones más o menos distintas y que deben ser consideradas como adicionales a la lista de control— fue la importancia crucial de hablar claramente acerca de lo que pasa. Decir, en una evaluación realista de los acontecimientos, lo que hay bueno y lo que hay malo. Decir también repetidas veces, y con franqueza, lo que usted piensa de todo, junto con la renovación inequívoca del compromiso que todos se esfuerzan por cumplir: llevar adelante el propósito y los objetivos de la empresa.
Sería algo del tipo: "No se olviden de que por eso es por lo que estamos en la tierra; esa es nuestra misión. Parece difícil a veces, y lo es realmente, pero nosotros vamos a vencer".
Knowledge@Wharton: ¿Podría decir los nombres de algunos de esos 14 consejeros delegados?
Useem: Entrevistamos, por ejemplo, a A. G. Lafley, de P & G; y también a Ed Breen, que prácticamente reconstruyó Tyco y puso en orden la casa en una de las renovaciones más notables de todos los tiempos.
Knowledge@Wharton: ¿Cuándo investigaba para escribir el libro, encontró algo que le sorprendió? Ya hace mucho tiempo que investiga el liderazgo, por eso ya debe haber visto todo lo que había que ver sobre este tema. ¿Ha habido, sin embargo, alguna cosa sorpresiva o que iba tan en contra de la intuición que le haya llamado la atención?
Useem: Me encontré con una cosa que no podía ser más contraria a la intuición, y que nada tiene a ver con el liderazgo, pero que tiene implicaciones en él. Diversos artículos publicados este año en el New England Journal of Medicine comparan hospitales donde los cirujanos usan listas de control con otros en que no se usan. Es necesario tener cuidado en este punto: son tipos diferentes de pacientes y diferentes tipos de protocolos a tomar en cuenta. Los hospitales cuyos cirujanos no usan listas de control tienen, de media, una tasa de mortalidad del 1%. Pero en los hospitales en que se exigen listas de control y cuyos cirujanos, o enfermeras jefes, obligan a los profesionales de las salas de operaciones a seguirlos, las tasas de mortalidad cayeron a la mitad.
Knowledge@Wharton: ¿Mitad del 1%?
Useem: Sí. No es gran cosa, a menos que su hija o su hijo estén entre los pacientes de esa franja de 50 puntos básicos.
Knowledge@Wharton: Desde luego.
Useem: Me sorprendió mucho el tamaño de la reducción. Por ende, en un estudio aún sin hacer, tengo la impresión de que un líder que aplique de manera coherente los 15 principios más importantes enumerados en el libro, estará de forma considerable más apto para el cargo que ocupa. No puedo probar eso ahora aunque, intuitivamente, me parece un raciocinio correcto. Creo que ése fue el elemento más sorprendente. Marca, de hecho, mucha diferencia entre los profesionales más expertos.
Knowledge@Wharton: Eso suscita una pregunta: ¿qué prueba tiene o en qué puede apoyarse para probar que la lista de control marca la diferencia? Es todo muy subjetivo y basado en observaciones, o tal vez no. Comparar un hospital con otro es un poco más fácil que decir que una determinada lista de control hace que un líder sea mejor, tal vez porque permite evitar despidos u otra cosa.
Useem: Es una combinación de fuentes de evidencia. Para citar un método muy conocido, Jim Collins (en Good to great) toma 11 empresas que pasaron de buenas a excelentes y 11 que no consiguieron hacerlo a lo largo de cinco años. ¿Cuál es la diferencia? Una primera diferencia que sale a relucir es que los consejeros delegados de aquellas primeras 11 empresas se concentraron en la misión de la compañía, sin preocuparse por su bienestar o por su avance personal. Hay diversos estudios específicos por ahí que se centran en ésta o aquella faceta, pero no hay ningún estudio que yo conozca —yo no he hecho ninguno— que haya analizado aquellos 15 principios de forma separada. Pero recurriendo a una serie de fuentes, concluye que los 15 principios son todos ellos imprescindibles para la empresa. En otros términos, esto quiere decir que usted los necesita todos al mismo tiempo. Ninguno es suficiente por sí solo aún.
Veamos, por ejemplo, el primer ítem: "Tener una visión, una estrategia y ser capaz de ponerla en marcha". Puedo perfectamente localizar un estudio según el cual los consejeros delegados que tienen una visión más estratégica y pensada tienen un rendimiento mucho mejor. Sin embargo, lo que no voy a encontrar —y ahí está el desafío— es un estudio que utilice los 15 principios.
Knowledge@Wharton: Si usted tuviera que señalar, sin mayores explicaciones, cuatro líderes que hoy están a la vanguardia del liderazgo, ¿a quiénes elegiría?
Useem: Indra Nooyi, de Pepsi; Steve Jobs, de Apple. Tengo admiración por Lawrence Golborne, y hace tiempo admiro mucho al hombre que convirtió a Lenovo en lo que es hoy en día, Liu Chuanzi. Escogí esos cuatro en parte porque cada uno de ellos ilustra bien un aspecto diferente del liderazgo.
Knowledge@Wharton: Hay una mujer entre ellos. ¿Cree que hay alguna característica o principios que encuentran mayor repercusión en el liderazgo femenino?
Useem: Bien, desde el punto de vista de la investigación, no; intuitivamente, tampoco. Fue lo que percibí al seguir el rendimiento de líderes como Indra Nooyi y Ellen Kullman, que comenzó muy bien al frente de la dirección ejecutiva de DuPont.
Knowledge@Wharton: Sería bueno si ya no tuviéramos de decir que "las mujeres son diferentes de los hombres en lo que se refiere al liderazgo".
Useem: Sí. Es evidente que hay una variación mayor entre personas del mismo sexo que entre sexos opuestos actualmente. En otras palabras, creo que tanto hombres como mujeres pueden aprender con Indra Nooyi, Ellen Kullman y Lawrence Golborne.
Knowledge@Wharton: Usted dice al principio del libro que la "premisa que mueve" la lista de control del líder consiste en el hecho de que el liderazgo eficaz puede aprenderse y debe, realmente, aprenderse. ¿Eso significa que niega el papel que juega la reacción instintiva o espontánea a los eventos? ¿Las personas pueden ser líderes de forma natural?
Useem: Hay muchas evidencias en ese sentido, y un buen argumento del autor de un libro titulado Blink es que la intuición es muy importante y vital. El buen instinto es una excelente plataforma para las decisiones bien pensadas y oportunas. Ante eso, el instinto natural, o intuición, que no provienen de la experiencia, probablemente termina en desastre. Por lo tanto, cuando el autor de Blink coloca como subtítulo del libro "El poder de pensar sin pensar", el sub-subtítulo debería ser "Después de asimilar la experiencia anterior". Son numerosas las evidencias en ese sentido.
Knowledge@Wharton: ¿Podría dar un ejemplo?
Useem: Probablemente el mejor ejemplo que me viene a la mente de inmediato es lo que aprendemos con los miembros del ejército de la Marina. Al observar su entrenamiento, vemos que ellos salen al campo, actúan, adquieren experiencia, tienen éxito o no. A continuación, hacen lo que llaman "Revisión después de la acción". En otras palabras, ¿qué salió bien? ¿Qué no salió bien? Esa es, para mí, una de las mejores estrategias para el desarrollo del liderazgo. Después de algunos años haciendo esas "revisiones después de la acción", se puede decir con confianza que "mi intuición me dice en este momento que debemos seguir en esta dirección, y no en aquella".
Knowledge@Wharton: ¿Entonces esa es la intuición informada?
Useem: Sí. Informada según la experiencia propia y la experiencia de otros.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál sería entonces el mayor desafío al que los líderes se enfrentan actualmente?
Useem: Esa es una pregunta muy importante, porque lleva a un punto esencial: ¿es mi fórmula de liderazgo correcto? Para quien ocupa una posición de responsabilidad en la empresa, uno de los mejores indicadores del grado de repercusión que un determinado líder tendrá —ya sea él rector de una facultad, gerente de empresa, primer ministro de un país— consiste en el volumen de cambios, o no, que una empresa, universidad o país esté enfrentando; así como en qué medida el futuro es perceptible y previsible, o no. Por lo tanto, resumiendo de un modo positivo: si las cosas parecen que van a tomar un rumbo más incierto en el futuro, es importante que tu fórmula de liderazgo sea acertada. Piense en Grecia, por ejemplo, en los mercados complejos de telecomunicaciones, en la globalización de las empresas que intentan ahora entrar en los mercados de China o de India. Si uno ocupa un cargo de liderazgo en los altos escalafones, tendrá que enfrentarse a un volumen mayor de incertidumbres en los próximos cinco o diez años, así como a un volumen mayor de cambios. Si fuera ése su caso, es más importante que nunca trabajar con la fórmula correcta de liderazgo. ¿Y qué significa eso? Tiene que aplicar los 15 principios del "Checklist del líder". Aplicar uno o cinco no va a resolver su problema.
Knowledge@Wharton: ¿Cuál es el principio 16?
Useem: Es aquel que no está.
Knowledge@Wharton: El que se pasó por alto.
Useem: No quiero con eso huir de su pregunta, pero voy a responderla por la tangente. En el momento en que uno se para y piensa en los 15 principios, todo se vuelve obvio. No estamos haciendo ciencia exacta. Si vas a liderar, por ejemplo, una gerencia media en Google o en GE, tendrás que contar con un principio 16, 17 o 18, es decir, un principio que se aplique a esos escenarios específicos. Por lo tanto, en el caso de GE, será preciso estar atento todo el tiempo para obtener buenos resultados en todos los trimestres. No hay alternativa. Tienes que ser muy bueno en eso. En Google, será preciso cultivar constantemente la energía intelectual y la motivación acerca de los proyectos. No diría que se trata de actitudes que sean aplicables en todas partes, porque en algunas empresas esas cosas no son imprescindibles. Quien tiene operaciones en India tendrá que trabajar de una manera diferente al que las tiene en China.
Knowledge@Wharton: Gracias, Mike. Ha sido un placer conversar con usted.
Useem: De nada.
Fyebte: Whartin
