En los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, el equipo de relevo 4 x 100 masculino estadounidense era un fuerte contendiente para ganar la medalla de oro. Durante las eliminatorias los estadounidenses lo habían hecho bien y todos presagiaban que el triunfo lo conseguirían caminando.
Sin embargo, en la carrera semifinal, Darvis Patton tercer relevo de USA después de ir cuello con cuello con un corredor de Trinidad y Tobago, al llegar a la ultima curva y ya acercándose al ultimo relevista Tyson Gay, al momento de querer pasarle la estafeta la coordinación fallo y esta cayó, quedando con esto el equipo descalificado.
Sin duda esta fue una derrota humillante para el equipo. Más tarde, el equipo femenino sería descalificado también por circunstancias similares, curiosamente en el mismo punto de la pista.
Al respecto, el entrenador de Atletismo del equipo de U.S.A., Bubba Thornton, dijo a los medios de comunicación que sus corredores habían practicado la entrega de estafeta "un millón de veces". La realidad es que si lo habían hecho, pero no con sus compañeros de equipo. Algunos reporteros señalaron que la práctica de Patton y Gay juntos había sido mínima.
El aparente exceso de confianza de Thornton era comprensible. ¿Si tienes cuatro corredores experimentados de clase mundial en el equipo, no debería ser suficiente? Lamentablemente, no, no. El pase del bastón de mando no se puede dar por descontada, no en la pista y no en su organización.
Generalmente se tiende a subestimar el esfuerzo necesario para coordinarse con otras personas. En un experimento académico, a un equipo de estudiantes se les pidió construir un hombre gigante de Lego lo antes posible. Para ahorrar tiempo, los miembros del equipo trabajaron en sus casas, así uno podría diseñar un brazo, otro construir el torso y así sucesivamente.
Las partes fueron diseñadas cuidadosamente, pero al final, cuando intentaron juntarlas, se dieron cuenta que no encajaban correctamente, el problema había sido que nadie presto atención a la integración. Los investigadores encontraron que los equipos especializados son mejores cuando están en coordinación, que trabajando individualmente.
Las organizaciones cometen este error constantemente: Premian la brillantez individual sobre la capacidad de trabajar juntos como un equipo. Y esto, lamentablemente, puede conducir a grandes pérdidas, como la de JetBlue en febrero de 2007.
Tormentas de nieve habían paralizado los aeropuertos de Nueva York, y en lugar de cancelar vuelos en masa, JetBlue subió a sus pasajeros a sus aviones, con la esperanza de que el tiempo mejorara. Eso nunca llegó, y algunos pasajeros quedaron atrapados en los aviones durante horas. Si alguna vez ha sentido como aumenta la temperatura dentro de un avión que se retrasa una hora en la pista, imagínese lo que fue después de 10 horas. Los aviones fueron verdaderos calderos de ira.
JetBlue hizo lo mejor que pudo para sobrevivir a la ola de odio, su CEO se disculpó varias veces y la empresa ofreció a sus clientes pagos por los retrasos y cancelaciones.
Pero los ejecutivos se dieron cuenta de que estos esfuerzos no elimina el principal problema: el tiempo es impredecible. Si JetBlue no aprende a responder a las emergencias con más velocidad y agilidad, otro fracaso sería inminente.
En octubre de 2008, Simi Bonny director de JetBlue, programadores de tripulación, operadores de sistema, distribuidores, agentes de reserva y otros se reunieron para determinar cómo manejar "operaciones irregulares", como el clima severo.
Los miembros individuales del grupo sabían los problemas en sus departamentos, y "si reuno suficiente de ellos," Simi dice, "tendríamos el rompecabezas entero allí, y podrían ayudarnos a resolver el problema".
En lugar de hablar de forma abstracta, Simi decidió simular una situación de emergencia. Anunció al grupo: "Mañana, va a haberr una tormenta en JFK y vamos a tener que cancelar 40 vuelos." El grupo tuvo entonces que planificar su respuesta a la crisis.
Paso por paso, empezaron a detectar problemas en su proceso. Por ejemplo, en situaciones de clima severo, el protocolo dictaba que al administrador de servicio –Capitan Kirk- le debían entregar una "lista de precancel", que identifica los vuelos que han sido cancelados. Había cinco personas que debían hacer esta función y cada uno de ellos envió la lista en un formato diferente. Esta variabilidad crea un riesgo, pequeño, es cierto, pero real. Es similar a ligeras diferencias entre los corredores de relevos.En total, el grupo identificó más de 1.000 fallas de proceso, grandes y pequeños. En las siguientes semanas, el grupo había filtrada y priorizado la lista a un conjunto básico de 85 problemas y los pasó a dirección. La mayoría de ellos eran pequeños individualmente, pero juntos, aumentaban dramáticamente el riesgo de otro problema similar al pasado con anterioridad.
Después de nueve meses de sesiones intensas y a veces emocionales, trabajando juntos, lograron erradicar los problemas. Los reembolsos de JetBlue disminuyeron en 9 millones de dólares. Pero lo mejor de todo: los esfuerzos mejoraron considerablemente el tiempo de recuperación de JetBlue ante grandes eventos como las tormentas.
El equipo de relevos con velocistas más rápidos no siempre gana, y el negocio con los más talentosos empleados tampoco. La coordinación es el héroe desconocido de equipos exitosos, y es hora de empezar a actuar.
Fuente Original: Team Coordination Is Key in Businesses By: Dan Heath and Chip Heath
