Que la gente no se sienta excluida

Siempre habrá empleados que necesiten mas atención que otros. Y no necesariamente por sus capacidades sino por sus sentimientos.

El rechazo social es difícil en cualquier entorno, incluso en la oficina. 

Cuando las personas se sienten excluidas, no pueden ser productivos, innovadores, o de colaboración. 

Como gerente, usted necesita crear un ambiente de trabajo donde todos se sientan involucrados. 

He aquí cómo:

- Abra el espacio para la confianza. Para minimizar las jerarquías, inicie reuniones diciendo que todos los puntos de vista son bienvenidos y valorados. Esto aliviará el miedo al rechazo y pondrá a la gente en un estado mental de mayor colaboración.

- Comparta información relevante. Envíe los temas antes de una reunión o envíe a los miembros del equipo un artículo para leer y pídales su opinión. Esto indica que se preocupa por lo que piensan.

- Fomentar afecto y cariño. Use un lenguaje abierto, sin prejuicios y escuche con respeto en todas las conversaciones. Agradezca a la gente por compartir, y asegúrese de que no haya repercusiones negativas por hacerlo.

Líderes, paren estos comportamientos

No todas las veces lo que hacemos es lo correcto o esta bien, hay ocasiones en que quedamos muy lejos de lo deseado.

Y es que si lo que se desea es autorizar, participar, o motivar a los demás, no sólo se debe centrar en el aumento de sus comportamientos positivos. 

Preste atención a las cosas que hay que dejar de hacer al mismo tiempo. 

Aquí hay tres que deben evitarse:

- Lenguaje corporal crítico. Cuando las cosas no salen bien, a nadie le gusta que le hagan caras o gestos. Cuidado con el ceño fruncido. Expresiones burlonas o miradas sarcásticas (como diciendo: "¿Eres estúpido?") a usted le podrán parecer inofensivos, pero cada uno de estos sutiles dardos son dañinos para la relación.

- Interrumpir en una conversación. Es casi imposible que la gente se sienta atendida si el jefe ocupa la mayor parte de la conversación o interrumpe a cada rato. Hágase  más oídos que boca, y deje que la gente termine sus pensamientos.

- Ser inconsistente. Es difícil para los empleados adivinar quién va a aparecer: "el jefe sonriente, encantador y divertido" o "el gruñón, crítico, malhumorado" Trate de mantener el tono y la personalidad coherente, que la gente sepa a qué atenerse.

Encuentra tu yo auténtico

 

A nadie le gusta trabajar con alguien que no es autentico. 

Para las personas que confían en que están siendo auténticos, lo que necesitan saber es dónde están parados.

Aquí hay dos maneras de estar seguro de que estás siendo fiel a ti mismo y que podrás conectar con los demás:

- Tenga su propio punto de vista. Conozca sus posturas sobre los principales temas de trabajo y este abierto y dispuesto a participar en conversaciones acerca de ellos. Tenga presencia con su liderazgo, otros necesitan -y quieren- saber dónde se encuentra. No los obligue a adivinar y a correr el riesgo de que se equivoquen.

- Sea transparente sobre su posición. Conozca la diferencia entre navegar por las aguas de la política de su organización y de convertirse en la política en sí. Obtenga apoyo para sus iniciativas, pero tenga claro lo que está haciendo, por qué lo está haciendo y cómo lo está haciendo.

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4 formas de hundir una iniciativa para el crecimiento

Ya se comentó anteriormente las formas de apoyar las iniciativas para el crecimiento. 

Si bien, la sabiduría convencional acerca de la mejor manera de buscar el crecimiento se basa en tres premisas: 

- Poner en marcha una serie de iniciativas en las áreas de alto potencial. 

- Nombrar algunos directores jóvenes prometedores para guiarlos. 

- Ubicarlos lejos de las empresas establecidas mientras concluyen su capacitación.

Pues bien, ahora dicen que esta es una receta para el fracaso. 

Y es que los CEOs pasan demasiado tiempo en la gestión de los ingresos y muy poco tiempo en preparar a la gente de la organización que aprende y la cultura que el crecimiento requiere.

He aquí seis errores comunes que los ejecutivos hacen en este campo:

1. No proporcionar el tipo adecuado de supervisión. El CEO debe pasar tiempo significativo con el equipo y con los aspirantes potenciales a puestos de mayor jerarquía y responsabilidad.

2. No poner a los mejores talentos para capacitar a los aspirantes. Aquellos con más experiencia en los negocios principales serían los adecuados para ser asignado a las iniciativas de crecimiento.

3. Montaje del equipo equivocado y antes de tiempo. El CEO debe centrarse en las capacidades, no en quién está disponible, y echar a volar el proyecto sólo cuando la estrategia, el modelo de negocio y la propuesta de valor son claras y están listas para el arranque.

4. No aprovechar las capacidades centrales de la organización. Los CEOs deben desempeñar un papel central en ayudar a las iniciativas de crecimiento aprovechando los recursos de las empresas básicas.