Liderazgo desbocado: el potencial destructivo del excesivo afán de logro.

Toso el tiempo se ha comentado que el deseo de logro es una fuente de fortaleza importante en los negocios, y hoy, esa aseveración, está a la alza.

Un grupo de muy reconocidos consultores, autores de un exitoso documento que se adjunta, ha observado un sostenido aumento del grado en que el logro motiva a los ejecutivos. Pero existe un lado oscuro en la tendencia.

Siempre enfocado en tareas y metas, un ejecutivo -o una empresa- puede perjudicar su desempeño. Los administradores, o directivos, obsesionados por el logro tienden a dar órdenes y, con eso, lo único que consiguen es cohibir, o ahogar, a sus subordinados.

Tres impulsores de la conducta son identificados por el psicólogo David McClelland: logro, o alcanzar un estándar de excelencia; afiliación, o mantener relaciones personales; y poder, o tener impacto sobre otros.

El Arbol del Fraude

“No importa que me roben, con que me hagan ganar es suficiente.”

Era la frase que me decía el Director -y dueño- de una empresa, para la que trabajaba hace un tiempo, cuando le comentaba que la gente le estaba haciendo trampas a la hora de reportar las ventas y los gastos de las sucursales.

Mucho se tardó en tomar en serio mis comentarios y cuando quiso poner medidas de control se dió cuenta que el problema era tan grande que habría necesidad de despedir al 75 % de la plantilla gerencial de las sucursales.

El fraude es un problema que se da si no hay la debida vigilancia y candados en la administración; suele ser tan fácil cometerlos si se carece de los elementos para detectaro. No es que se deba poner a un auditor a cada persona responsable del flujo, con definir candados que lo detecten por si solos es mas que suficiente.

En el siguiente enlace se presenta un archivo pdf del Lic Johnny Alpizar del prestigiado despacho Ernest & Young donde comenta abundantemente este tema:  El Fraude.pdf

El Contrato de Sociedad Civil

El Contrato de Sociedad Civil, o "S. C.", es un contrato por medio del cual dos o más personas se obligan a contribuir en recursos y esfuerzos de una manera permanente a la realización de un fin común licito y posible, de carácter preponderantemente económico, pero sin caer en una especulación comercial.

Para darle formalidad a este contrato y en caso de que se aporten bienes a la sociedad será necesario se eleve a escritura publica

Entre las causales de nulidad de este contrato se pueden enumerar las siguientes:

-Cuando se estipule que los provechos pertenezcan exclusivamente a alguno o algunos de los socios y todas las perdidas a otro u otros socios

-Cuando estipule que a los socios capitalistas se les restituya su aportación con una cantidad adicional que haya una ganancia

-Cuando se aporten a la sociedad bienes contrarios a las disposiciones constitucionales y leyes reglamentarias de acuerdo al artículo 27 constitucional

-Cuando se estipule que sin necesidad de pacto expreso podrán exigirse a los socios que hagan nuevas aportaciones.

-Cuándo se estipule que cualquier socio pueda ser excluido de la sociedad por acuerdo unánime de los demás y sin causa grave prevista en los estatutos.

-Cuándo tenga un objeto ilícito.

-Cuándo alguno o algunos de los socios se obliguen a aportar bienes futuros.

El reparto de las utilidades en este contrato se ajustará a las siguientes normas:

a) La repartición no puede hacerse, sino después de la disolución de la sociedad y previa la liquidación respectiva.

b) Los socios tienen libertad para establecer el porcentaje en la repartición de utilidades, de no haberlo hecho, las autoridades repartirán proporcionalmente de acuerdo a sus aportaciones.

c) No puede estipularse que a los socios capitalistas se les restituya su aportación con una aportación adicional.

Definicion de la Mision Organizacional

Es la formulación de los propósitos de una organización que los distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, su mercado y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos.

Para definir con precisión la Misión de la organización se deben responder a las siguientes preguntas:

• ¿Para qué existe la organización?

• ¿Cuál es su negocio?

• ¿Cuales son sus objetivos?

• ¿Cuáles son sus productos o servicios?

• ¿Quiénes son sus clientes?

• ¿Cuál es su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?

Definicion de Vision Organizacional

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.

Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición.

Características:

• La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.

• Debe ser amplia e inspiradora.

• Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro.

La Planeacion Estrategica

La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución en el futuro.

El concepto de Planeación Estratégica consiste en responder a las siguientes preguntas:

a) ¿A dónde queremos ir?: Visión

b) ¿Dónde estamos hoy?: Misión

c) ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?: Objetivos y Estrategias

Debido a que la Planeación Estratégica analiza la competitividad de la organización, la capacidad de la misma para ofrecer productos y servicios de calidad estará presente como parte de su Visión, Misión, Objetivos y Estrategias.

Las Incompetencias Emocionales de los Lideres Inefectivos

En un estudio del Dr. Daniel Goleman sobre los factores que frecuentemente perjudican el desempeño de los ejecutivos, unos investigadores encontraron una clave en sus incompetencias emocionales. Los líderes inafectivos carecían de:

a) flexibilidad: eran incapaces de adaptar su estilo a los cambios en la cultura organizacional, o eran incapaces de cambiar en respuesta al feedback. No eran permeables a escuchar o aprender.

b) vínculos: eran demasiado críticos, insensibles o exigentes y alineaban a quienes trabajaban con ellos. No sabían establecer lazos genuinos.

c) auto-control: tenían poca capacidad para trabajar bajo presión y tendían al aislamiento o los estallidos de ira. Perdían la compostura, la calma y la confianza en situaciones de crisis o estrés.

d) responsabilidad: reaccionaban frente al fracaso y las criticas en forma defensiva, negando, escondiendo o culpando a otros. No se hacían cargo de sus errores, ni de corregirlos.

e) generosidad: eran demasiado ambiciosos, dispuestos a ganar ventajas a expensas de los demás. No mostraban integridad ni prestaban atención a las necesidades de sus subordinados y colegas. Solamente les interesaba impresionar al jefe.

f) habilidades sociales: no demostraban empatía ni sensibilidad. Usualmente eran cáusticos, arrogantes y propensos a intimidar a sus subordinados. Eran engañosos y manipuladores.

g) respeto y cooperación: eran incapaces de construir una red de relaciones de colaboración mutuamente beneficiosas. Erradicaban la diversidad, buscando solo homogenizar al grupo.

Estos desvíos laborales y empresariales tienen causas emocionales. La educación formal solo se enfoca en las competencias intelectuales. Pero aquellos que se concentran exclusivamente en las habilidades técnicas suelen convertirse, de manera paradójica, en incompetentes emocionales.

El Desarrollo de Competencias Emocionales en el Administrador

Entre los desafíos para el administrador del siglo XXI Peter Drucker pone un especial énfasis en la necesidad de desarrollar competencias emocionales para liderar a otros seres humanos.

“La relación entre administradores y empleados se parece mas a la que existe entre un director de orquesta y el músico, que a la que existe entre el tradicional superior/subordinado.

El superior, en una organización que usa trabajadores de “conocimiento o inteligentes” no puede, en general, hacer el trabajo de sus supuestos subordinados de la misma forma en que el director de orquesta no puede tocar la tuba.

Al mismo tiempo, el trabajador inteligente depende de su superior para darle dirección y, sobre todo, para definir la “partitura” de la organización como un todo, es decir, cuales son los parámetros y los valores, la expectativa de desempeño y resultados.

Y, al igual que una orquesta puede sabotear, incluso, al director más hábil –y ciertamente al más autocrático-, una organización de trabajadores inteligentes puede fácilmente sabotear al superior más hábil, y ciertamente más autocrático.

Cada vez más, los empleados deben ser liderados como si fueran voluntarios. Se les paga, por supuesto, pero ellos son los dueños de sus medios de producción y tienen gran movilidad.”

Para triunfar en este entorno de “trabajadores inteligentes”, las compañías descubren cada vez más cuán necesario es desarrollar “administradores inteligentes”. Pero mientras que la inteligencia de los trabajadores es principalmente de contenido, la de los administradores es contexto.

Mientras que los primeros necesitan conocer las técnicas mas modernas para hacer su trabajo, los segundos necesitan desarrollar una especie de técnica emocional-humana para coordinar los esfuerzos de los primeros.