Toso el tiempo se ha comentado que el deseo de logro es una fuente de fortaleza importante en los negocios, y hoy, esa aseveración, está a la alza.
Un grupo de muy reconocidos consultores, autores de un exitoso documento que se adjunta, ha observado un sostenido aumento del grado en que el logro motiva a los ejecutivos. Pero existe un lado oscuro en la tendencia.
Siempre enfocado en tareas y metas, un ejecutivo -o una empresa- puede perjudicar su desempeño. Los administradores, o directivos, obsesionados por el logro tienden a dar órdenes y, con eso, lo único que consiguen es cohibir, o ahogar, a sus subordinados.
Tres impulsores de la conducta son identificados por el psicólogo David McClelland: logro, o alcanzar un estándar de excelencia; afiliación, o mantener relaciones personales; y poder, o tener impacto sobre otros.
Además sostenía que la motivación del poder se presenta en dos formas: personalizado, cuando el líder obtiene fortaleza por el control sobre los demás; socializado, cuando la fortaleza del líder nace de potenciar a otros.
La experiencia nos da la razón de que los grandes líderes carismáticos son altamente motivados por el poder socializado.
En el estudio adjunto los autores estudiaron a 21 ejecutivos senior de IBM. En el mismo podremos observar cómo las motivaciones y el estilo de liderazgo afectan el clima de un grupo de trabajo y el desempeño.
Queda en evidencia que los líderes que crearon climas estimulantes y de alto rendimiento obtuvieron resultados más duraderos al utilizar una amplia gama de estilos, eligiéndolos de acuerdo a las circunstancias. Más que andar dando órdenes o recurrir a acciones personales, entregaron visión, buscaron compromiso y orientaron.
Si uno se siente impulsado por el afán de logro buscando ampliar su rango, se puede estudiar sus actos y pedir a su equipo, pares y ejecutivos que le entreguen un feedback honesto.
Se pueden asumir nuevas conductas específicas, como involucrar a su equipo en una discusión sobre cómo cumplir con los objetivos, en lugar de emitir un conjunto de instrucciones.
La empresa como un todo puede también poner su parte. Las organizaciones deben aprender cuándo movilizar el impulso de logro y cuándo controlarlo.
El estudio completo lo podrán bajar del siguiente enlace:
Autores: Scott W. Spreier, Mary H. Fontaine, Ruth L. Malloy
