Cultura Organizacional: La vida en Google

Activos organizacionales: Salud, dinero y amor

Hay una vieja canción que a manera de refrán habla de tres cosas muy importantes en la vida de cualquier individuo: salud, dinero y amor.

Contar con las tres es lo que todos queremos y es lo ideal, ya que si falta una de ellas -aunque muchos digan lo contrario- de poco te servirán las otras dos.

Si se tiene salud y dinero, te volverás vano y amargado. Si se tiene dinero y amor todo se irá en hospitales y si lo que hay es solo salud y amor, no habrá para comer.

Cómo ser un empleado modelo

El manual de políticas de una empresa -que deben ser acatadas por los empleados- establece lo que se considera conducta inapropiada por parte de un empleado y lo que puede sucederle en caso de que no la cumpla. Es decir, la mayoría de sus enunciados empiezan con "No deberán....", y terminan con la penalidad en caso de no acatarla.

14 Principios de la administracion segun Henri Fayol

En esta epoca de globalizacion, decir que sobre la administracion está dicho todo es como aventurarse a recorrer el Amazonas, todo es impredecible.

Sin embargo, desde el siglo pasado ha habido estudiosos que con base en experiencias propias y ajenas se han dado a la tarea de definir los puntos que consideran mas importantes para aplicar correcta y atinadamente este concepto tan amplio como lo es la administracion.

Uno de ellos, sin lugar a dudas, es Henri Fayol (1841-1925) ingeniero de profesion y fundador de la teoría clásica de la administración estableció catorce principios basicos de la administración:

Aclaró -desde su inicio- que estos principios no son rígidos, ya que en la administracion puede considerarse que no hay nada absoluto. Habria que ver cada situacion en especial para decidir donde y como aplicarlos.

Estos principios los definió de la siguiente manera:

Como identificar y detener el Acoso Laboral

Hay una diferencia entre los líderes que ejercen una agresiva presión por obtener resultados y verdaderos matones que utilizan el miedo y la intimidación para conseguir lo que quieren. Cualquier empresa –grande, mediana o pequeña- no debe permitir esto último. Estos “terroristas administrativos” son costosos en términos de productividad y el impacto emocional.

He aquí cómo discernir la diferencia entre un gerente que presiona y un siniestro matón que hace hasta lo indebido para conseguir sus objetivos:

13 citas aplicables a la administracion de empresas

Administrar una empresa requiere de un conjunto de habilidades que dificilmente se encuentran en una sola persona. Puede tener como fortaleza la habilidad financiera pero carecer totalmente de manejo de la gente; puede ser un gran motivador, pero con habilidades limitadas en cuestiones fiscales.

Si sus habilidades son mas que las limitaciones, seguramente la empresa irá viento en popa. Pero si las limitaciones predominan sobre los puntos a favor, la organizacion estará en serios problemas, a no ser que el administrador reconozca sus puntos débiles y los sepa compenzar cubriendo los puestos adecuadamente para que su administración sea efectiva.

La historia ha registrado experiencias de grandes personajes que, a manera de consejo, han dejado citas que si bien con su lectura la idea es clara, con su análisis se podrán entender mejor.

A continuación, compartimos 13 citas que se merecen tener presentes:

3 Razones para fomentar la colaboracion en su lugar de trabajo

La colaboración y trabajo en equipo son conceptos muy manejados en los lugares de trabajo, pero en muchas empresas la idea y los supuestos equipos son realmente poco más que grupos de individuos que suelen cada uno arar solitariamente su propio surco.

La colaboración real implica trabajar juntos para alcanzar un objetivo común. Implica el intercambio de ideas y ayudar a superar los problemas y encontrar soluciones. Sin embargo, es bueno saber que, si bien la colaboración debe ser por parte de los empleados, esta también debe provenir de la parte superior de la organización.

Una forma de saber si la colaboración y el trabajo en equipo se está dando adecuadamente podría ser llevando a cabo una encuesta entre los empleados. Con esta actividad se podrá obtener una buena idea sobre lo que es y lo que no está funcionando, y esto puede utilizarse como punto de partida para mejorar en la organizacion.

Aquí hay tres razones de por qué -y como- se debe fomentar la colaboración en el lugar de trabajo:

5 costumbres que matan la cultura organizacional

Hay muchos empresarios o directores que se preocupan -y en buena medida- por la cultura de la empresa que dirigen. Un buen dirigente o líder sabe que los empleados felices hacen a los clientes felices y esto, al final, genera ganancias. Pero haciendo a un lado esto ultimo, ¿no le parece que es mucho más divertido ir a trabajar cuando el ambiente te invita a hacerlo, cuando se disfruta del entorno, de sus compañeros de trabajo y de la misión de la empresa? Pues bien, ese ambiente de trabajo existe en todas las empresas, sin importar su tamaño, giro o edad, y se le llama cultura organizacional

Un ambiente amable de trabajo no se da de la noche a la mañana, ni por mandato u orden superior, se da con el paso de los años, y si ponemos atención nos daremos cuenta de que la creación de una gran cultura casi siempre se reduce a la relación dirección-empleados. Cuando esta es humana y de vía abierta en ambos sentidos el resultado es de una cultura organizacional buena.

Los Negocios y la Etica

Los Valores éticos brindan la base sobre la que existe una sociedad civilizada. Sin ellos la sociedad se contrae. A nivel personal, qué respondería a la siguiente pregunta: ¿cuál es mi máxima aspiración? La respuesta bien podría ser riqueza, fama, conocimiento, popularidad o integridad.

Pero si la integridad es secundaria a cualquiera de las alternativas, podremos decir que se sacrificó lo más importante que un individuo debe tener para afrontar cualquiera de las situaciones seleccionadas.

La coordinación del equipo es clave en las empresas

En los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, el equipo de relevo 4 x 100 masculino estadounidense era un fuerte contendiente para ganar la medalla de oro. Durante las eliminatorias los estadounidenses lo habían hecho bien y todos presagiaban que el triunfo lo conseguirían caminando.

Sin embargo, en la carrera semifinal, Darvis Patton tercer relevo de USA después de ir cuello con cuello con un corredor de Trinidad y Tobago, al llegar a la ultima curva y ya acercándose al ultimo relevista Tyson Gay, al momento de querer pasarle la estafeta la coordinación fallo y esta cayó, quedando con esto el equipo descalificado.

Sin duda esta fue una derrota humillante para el equipo. Más tarde, el equipo femenino sería descalificado también por circunstancias similares, curiosamente en el mismo punto de la pista.

Al respecto, el entrenador de Atletismo del equipo de U.S.A., Bubba Thornton, dijo a los medios de comunicación que sus corredores habían practicado la entrega de estafeta "un millón de veces". La realidad es que si lo habían hecho, pero no con sus compañeros de equipo. Algunos reporteros señalaron que la práctica de Patton y Gay juntos había sido mínima.

El aparente exceso de confianza de Thornton era comprensible. ¿Si tienes cuatro corredores experimentados de clase mundial en el equipo, no debería ser suficiente? Lamentablemente, no, no. El pase del bastón de mando no se puede dar por descontada, no en la pista y no en su organización.

Generalmente se tiende a subestimar el esfuerzo necesario para coordinarse con otras personas. En un experimento académico, a un equipo de estudiantes se les pidió construir un hombre gigante de Lego lo antes posible. Para ahorrar tiempo, los miembros del equipo trabajaron en sus casas, así uno podría diseñar un brazo, otro construir el torso y así sucesivamente.

Las partes fueron diseñadas cuidadosamente, pero al final, cuando intentaron juntarlas, se dieron cuenta que no encajaban correctamente, el problema había sido que nadie presto atención a la integración. Los investigadores encontraron que los equipos especializados son mejores cuando están en coordinación, que trabajando individualmente.

Las organizaciones cometen este error constantemente: Premian la brillantez individual sobre la capacidad de trabajar juntos como un equipo. Y esto, lamentablemente, puede conducir a grandes pérdidas, como la de JetBlue en febrero de 2007.

Tormentas de nieve habían paralizado los aeropuertos de Nueva York, y en lugar de cancelar vuelos en masa, JetBlue subió a sus pasajeros a sus aviones, con la esperanza de que el tiempo mejorara. Eso nunca llegó, y algunos pasajeros quedaron atrapados en los aviones durante horas. Si alguna vez ha sentido como aumenta la temperatura dentro de un avión que se retrasa una hora en la pista, imagínese lo que fue después de 10 horas. Los aviones fueron verdaderos calderos de ira.

JetBlue hizo lo mejor que pudo para sobrevivir a la ola de odio, su CEO se disculpó varias veces y la empresa ofreció a sus clientes pagos por los retrasos y cancelaciones.

Pero los ejecutivos se dieron cuenta de que estos esfuerzos no elimina el principal problema: el tiempo es impredecible. Si JetBlue no aprende a responder a las emergencias con más velocidad y agilidad, otro fracaso sería inminente.

En octubre de 2008, Simi Bonny director de JetBlue, programadores de tripulación, operadores de sistema, distribuidores, agentes de reserva y otros se reunieron para determinar cómo manejar "operaciones irregulares", como el clima severo.

Los miembros individuales del grupo sabían los problemas en sus departamentos, y "si reuno suficiente de ellos," Simi dice, "tendríamos el rompecabezas entero allí, y podrían ayudarnos a resolver el problema".

En lugar de hablar de forma abstracta, Simi decidió simular una situación de emergencia. Anunció al grupo: "Mañana, va a haberr una tormenta en JFK y vamos a tener que cancelar 40 vuelos." El grupo tuvo entonces que planificar su respuesta a la crisis.

Paso por paso, empezaron a detectar problemas en su proceso. Por ejemplo, en situaciones de clima severo, el protocolo dictaba que al administrador de servicio –Capitan Kirk- le debían entregar una "lista de precancel", que identifica los vuelos que han sido cancelados. Había cinco personas que debían hacer esta función y cada uno de ellos envió la lista en un formato diferente. Esta variabilidad crea un riesgo, pequeño, es cierto, pero real. Es similar a ligeras diferencias entre los corredores de relevos.

En total, el grupo identificó más de 1.000 fallas de proceso, grandes y pequeños. En las siguientes semanas, el grupo había filtrada y priorizado la lista a un conjunto básico de 85 problemas y los pasó a dirección. La mayoría de ellos eran pequeños individualmente, pero juntos, aumentaban dramáticamente el riesgo de otro problema similar al pasado con anterioridad.

Después de nueve meses de sesiones intensas y a veces emocionales, trabajando juntos, lograron erradicar los problemas. Los reembolsos de JetBlue disminuyeron en 9 millones de dólares. Pero lo mejor de todo: los esfuerzos mejoraron considerablemente el tiempo de recuperación de JetBlue ante grandes eventos como las tormentas.

El equipo de relevos con velocistas más rápidos no siempre gana, y el negocio con los más talentosos empleados tampoco. La coordinación es el héroe desconocido de equipos exitosos, y es hora de empezar a actuar.

 
 
Fuente Original: Team Coordination Is Key in Businesses  By: Dan Heath and Chip Heath

El Jefe Producto Terminado

En la vida de todo ser humano, llega una etapa -en su carrera ascendente- en que siente y cree que todo lo que piensa y dice es lo correcto, que despues de ello no hay nada mas: se siente producto terminado, listo para la venta. Lo que digan los demas no es lo correcto, solo él tiene la verdadera solucion. Y lo dice con tal displicencia como si estuviera resolviendo la operacio de 2 + 2: "¡Pues cuatro!"

Este tipo de personajes suelen dar al traste con excelentes ideas innovadoras del personal bajo su mando y atorar proyectos -de otras areas- que no se le ocurrieron a el por estar "tropicalizando" procesos que estan funcionando bien pero que quiere que funcionen "muy bien".

El exito de Jefes Producto Terminado no siempre va de la mano con el exito de la organizacion y esto se debe a que por lo general solo buscan el triunfo personal o el halago de los subordinados, aunque esto ultimo solo se de para "quedar bien con el jefe".

Un Jefe PT puede tener tino en algunas decisiones pero puede salirse del objetivo si lo que dice no va de acuerdo con lo que hace. Y suele suceder cuando ve peligrar su jerarquia o estadia en la organizacion.

A continuacion se muestran cinco frases del Jefe PT, lo que dice y lo que hace al respecto:

1. La creatividad aporta valor.

Lo que dice: Se necesita gente que se atreva a pensar diferente.

Lo que hace: Se relega o se despide al que no va con sus ideas.

2. Haz equipo, comparte información.

Lo que dice: La colaboración es el motor del éxito de la organizacion, es lo que permite la rapidez operacional, se transparente y proporciona información.

Lo que hace: Guardan información para asegurar su poder. Se siente vulnerable del uso que se le pueda dar.

3. Al mejor talento darle poder.

Lo que dice: Al mas capaz se le dara formación, información, poder de decisión y autonomía. El resultado de su area será tan bueno como sea su equipo, se espera que desarrolle los mejores profesionales de la empresa.

Lo que hace: Al mas capaz hay que inutilizarlo: la falta de información, formación y autonomía son las armas básicas. Despues eliminarlo de forma sistemática y precisa para que no haya competencia.

4- Se necesitan líderes transformadores.

Lo que dice: El cambio es necesario y la innovacion sera premiada.

Lo que hace: El cambio sólo cuando sea necesario, cuando sea insoportable la situacion y la necesidad de su aplicacion sea demasiado evidente. Las sugerencias, al cajon.

5- No hay "todologos", el error forma parte del éxito.

Lo que dice: Los líderes saben decir “no lo se”, no pueden saberlo todo y deben ser humildes y pedir ayuda, escuchar. Son falibles y saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo penalizan.

Lo que hace: Cualquier debilidad es duramente criticada sin piedad, decir "no lo se" o pedir ayuda es sintoma de ignorancia que vulnera su capacidad ante sus superiores.

"La falta de competencia solo genera incompetencia".

El Control del Jefe

Usted no puede construir una reputación sobre lo que “quisiera” hacer.

Henry Ford

Muchas empresas apenas pueden funcionar cuando no esta el jefe; y cuando está, cada decisión debe ser aprobada, cada detalle revisado.

Este estilo de gerencia sofoca la iniciativa y la creatividad. La gente necesita aprender a pensar por sí misma, no limitarse a adivinar lo que el jefe haría.

Pero a muchos gerentes les falta la seguridad necesaria para adoptar este sistema: y sienten que cuando las cosas se caldean, la solución es: mayor control.

Fuente: Be Quick, but Don´t Worry.

Discutiendo con la Pared

Cada organización necesita una teoría que le ayude a descubrir lo que no sabe, a partir de lo que conoce.

Usted no puede ganar una discusión a gente ignorante, seria como tirarle un reloj a un cerdo, lo ve pero no lo comprende. Tampoco puede mejorar un sistema estable solo con buenos deseos o amenazas para lograr mejores resultados.

Los únicos cambios perdurables vienen de la gerencia. Los trabajadores tienen buenas ideas, pero carecen de los recursos o de la autoridad para realizar los cambios y que estos sean perdurables.

Los problemas del sistema con frecuencia se esconden en el “status quo” -esos espacios en blanco en el organigrama de la empresa- y requieren equipos interdisciplinarios e interdepartamentales, mucha comunicación y bastante conocimiento.

Fuente: Gary Fellers, Why Things Go Wrong.

La Gente Correcta es el Activo mas Importante

Primero que nada monte a la gente correcta en el autobús, luego baje la gente incorrecta del autobús, y finalmente asegúrese que la gente correcta está sentada en los asientos correctos, y entonces usted debe pensar a donde dirigirse.

Cuando usted tiene gente disciplinada no necesita la jerarquía, porque ellos pensaran en forma disciplinada, serán disciplinados en la acción, y usted no tendrán burocracia ni requerirá de excesivos controles.

Y si combina todas esas cosas con una cultura empresarial ética, usted alcanzará la alquimia de un desempeño excepcional.

La gente no es su activo más importante, la “gente correcta” es su activo más importante.

 

 

Fuente: Jim Collins, Good to Great.

Dos Organizaciones dos Culturas muy diferentes

Organización A

Esta organización es una empresa manufacturera. Loa gerentes tienen que documentar todas las decisiones y los “buenos gerentes” son los que pueden entregar datos detallados que respalden sus recomendaciones. No se alientan las decisiones creativas que signifiquen cambios o riesgos notables. Como los gerentes de los proyectos fallidos son criticados y castigados, nadie quiere impulsar ideas que se aparten mucho del status quo. Un gerente de nivel inferior citaba una frase muy común en la compañía: “ Si no esta roto, no lo arregles”.

En esta empresa se pide a los empleados que sigan las reglas y normas detalladas. Los gerentes supervisan en forma estrecha a los empleados para verificar que no haya anomalías. La dirección se interesa en una productividad alta, sin considerar el efecto en la moral de los empleados o en la rotación.

La Cultura de la Organización

Sabemos que todos tenemos una personalidad única, un conjunto de rasgos relativamente permanentes y estables que determinan la forma en que nos conducimos y nos relacionamos con los demás. Cuando decimos que alguien es cordial, franco, relajado, tímido o agresivo, describimos rasgos de su personalidad. Las organizaciones también una personalidad y la llamamos cultura.

Cultura Organizacional es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina, en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa unja percepción común de los miembros que influye en su conducta.

En toda organización hay valores, símbolos, ritos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados y como reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan problemas y dificultades, la cultura de la organización (el modo como hacemos las cosas) influye en lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.

La definición de cultura implica tres cosas. En primer lugar, que cultura es una percepción. Segundo, aunque los individuos tengan antecedentes diferentes y trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la organización con términos semejantes, tal es el aspecto compartido de la cultura. Por ultimo, “cultura de la organización” es una expresión descriptiva. Se refiere a la manera en que los integrantes perciben la organización, no los que les gusta. Describe, no evalúa.

Lo que implica la Cultura de la organización:

La Cultura en una organizacion implica lo siguiente:

Innovación y riesgos.- Grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos.

Estabilidad.- Grado en que las decisiones y actividades de la organización tienden al mantenimiento del status quo.

Energía.- Grados en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar de cooperadores.

Orientación a los equipos.- Grado en que el trabajo se organiza en equipos mas que en individuos.

Orientación a las personas.- Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos en la gente de la organización.

Orientación a los resultados.- Grado en que los gerentes se centran en los resultados más que en la manera de alcanzarlos.

Atención a los detalles.- Grado en que se espera que los empleados den muestras de exactitud, análisis y atención a los detalles.