9 de marzo, aproximadamente a las 2:00 a.m. tres electricistas de Nucor Corp. reciben una llamada de sus colegas en la planta de Hickman (Arkansas), una mala noticia: la red eléctrica de su planta no funcionaba.
Para un fabricante de acero, que funde chatarra en un horno eléctrico para fabricar acero nuevo, no hay peor cosa que le pueda pasar. El trío de inmediato dejó lo que estaban haciendo y se dirigieron a la planta.
Malcolm McDonald, un electricista de la filial en Decatur (Alabama) estaba en Indiana visitando otro centro, inmediatamente se dirigió hacia donde estaba el problema, llegando a las 9 de la noche.
Les Hart y Trumble Bryson, en las instalaciones de Nucor en Hertford County, Carolina del Norte, tomaron un avión que aterrizó en Memphis a las 11 pm para luego viajar dos horas en auto hasta llegar a la planta con problemas.
Ningún supervisor les había pedido que hicieran el viaje, y nadie tenía que hacerlo. Se fueron por su cuenta. Se quedaron a acampar en la subestación eléctrica con el personal de Hickman. El equipo trabajaó turnos de 20 horas hasta lograr que la planta funcionara de nuevo en tan solo tres días en vez de la semana que habían pronosticado.
No había ningún incentivo financiero directo que compensara su fin de semana en la planta y lejos de sus familias, ni dinero extra en su próximo cheque de pago, sino solo la satisfacción de haber contribuido a solucionar el problema de su empresa.
Nucor ha cultivado una de las fuerzas laborales más dinámicas y comprometidas. Sus 11.300 empleados no sindicalizados en la compañía de Charlotte no se consideran a sí mismos como abejas trabajadoras a la espera de las instrucciones desde arriba.
La casi inexistente jerarquía de Nucor y el énfasis que hace en trasladar el poder a las filas frontales hace que los empleados adopten una mentalidad de propietarios. Y es una fórmula muy rentable: el 387% de retorno de Nucor durante los últimos cinco años supera a casi todas las demás compañías, incluyendo: Amazon.com, Starbucks y eBay. Además, la compañía cuenta con márgenes de ganancia de 10%.
Nucor ganó renombre a finales de los años ochenta con su radical modo de pagar salarios, que venía determinado por el desempeño particular del empleado. En Nucor el arte de la motivación es un factor permanente en las filas frontales. Tiene que ver con hablarles, escucharlos, adoptar sus ideas y aceptar fracasos ocasionales. Es una cultura construida en parte sobre gestos simbólicos. Por ejemplo, cada año aparece un empleado en la portada del informe anual.
A veces, los trabajadores y los gerentes muestran una pasión por la compañía que puede rayar en lo bizarro. Joseph A. Rutkowski, vicepresidente ejecutivo, describe a Nucor como un lugar “mágico”, que representa lo mejor de la rebeldía estadounidense. Otro alto ejecutivo asegura que la “cultura de Nucor es un ser viviente. Nunca morirá porque no la dejaremos morir”.
¿Inusual? Sin duda. Pero Vijay Govindarajan, profesor en la Escuela de Negocios Tuck, de la Universidad de Dartmouth, utiliza a Nucor como ejemplo de una excelente estrategia de ejecución, y la equipara a compañías como: JetBlue Airways y eBay. “Mis estudiantes me dicen: ‘yo creía que Nucor fabricaba acero’. Y yo les digo: ‘No. Nucor crea conocimiento’”.
Fuente Original: Businessweek Magazine
