Autores: Julian Birkinshaw and Jules Goddard
Las empresas siempre están en la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva, que sean difíciles de copiar y valiosas en el mercado.
Una nueva posibilidad que está emergiendo es que el “modelo de gerencia” sea una fuente de ventaja competitiva, a la par de lo que tradicionalmente se ha llamado el “modelo de negocio”. Mientras que el “modelo de negocio” es la respuesta al “qué” y el “por qué” de una empresa, el “modelo de gerencia” es la respuesta al “cómo”. Cuál es el modelo de negocio y cuál es el modelo de gerencia, son las dos preguntas más importantes que se tiene que hacer sobre su empresa.
El “modelo de gerencia” es la decisión tomada por la alta gerencia en cuanto a cómo definen los objetivos, motivan el esfuerzo, coordinan actividades y asignan recursos. En otras palabras, es la forma como ellos definen el trabajo de la gerencia. Muchas empresas están descubriendo que contar con un “modelo de gerencia” único puede ser fundamental para su competitividad.
Un ejemplo es Happy Computers Ltd, empresa londinense de adiestramiento en TI. En ella, los gerentes son seleccionados según qué tan buenos sean gerenciando y son evaluados abiertamente por sus subordinados. A los empleados nuevos nunca se les pide sus credenciales; son seleccionados por lo bien que respondan ante la retroalimentación sobre su estilo de adiestramiento. Los errores son celebrados y la satisfacción del cliente es el único indicador de desempeño utilizado.
La empresa cuenta con una satisfacción del 98,7%, vende sus cursos al doble de sus competidores y ha logrado duplicar sus ganancias mientras que la industria se ha encogido en 30%. Su éxito no puede ser explicado solamente en términos de buenos productos o servicios, ni cuenta con un modelo de negocio único. La empresa ha tenido éxito porque sus fundadores han decidido pensar creativamente sobre su modelo de gerencia, tomando decisiones poco usuales sobre el mismo, que han tenido un impacto dramático sobre la calidad, respuesta y costo de sus servicios.
La literatura gerencial incluye luminarias como Henri Fayol, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Pero en los últimos 30 años, se ha orientado, no hacia la gerencia, sino hacia el liderazgo – las características y comportamientos que nos hacer merecer que nos sigan. Es hora de equilibrar la tendencia, y enfocarse mas en la gerencia, como hacer el trabajo a través de otros, cómo manejar el trabajo diario. La mayoría de las personas necesitan ser líderes y gerentes, pero por cada 10 libros en el mercado sobre liderazgo, si acaso se encuentra uno sobre gerencia.
Luego de examinar la literatura gerencial, la investigación llevó a distinguir cuatro juegos de actividades y las formas como estas se pueden llevar a cabo:
La naturaleza de los objetivos que persigue la organización: tienen los gerentes una serie de objetivos claros a corto plazo o siguen un camino oblicuo a través de la definición de objetivos de mayor nivel y a largo plazo.
Cómo se motiva a los individuos para lograr esos objetivos: intenta la gerencia contratar y retener gente mediante atractivas recompensas externas (salario, beneficios, bonos) o se enfocan en recompensas intrínsecas (como la oportunidad de contribuir a la sociedad, sentirse realizado o ser reconocido por sus compañeros).
Cómo se coordinan las actividades: se enfocan los gerentes en procesos gerenciales formales y bien estructurados, o fomentan procesos de coordinación informal y espontánea, con ajustes mutuos.
Cómo se toman las decisiones: toman los gerentes la responsabilidad personal por la toma de decisiones, confiando en su experiencia y conocimiento, o prefieren aprovechar el conocimiento diverso de sus subordinados y asignar responsabilidad colectiva.
Simplificando el modelo de dimensionamiento de la gerencia, se identificaron cuatro modelos gerenciales genéricos:
El modelo de planificación: el modelo tradicional usado por grandes empresas como Exxon y Wal-Mart, trabaja con objetivos estrictos a corto plazo, procesos claramente definidos y toma de decisiones jerárquica.
El modelo de búsqueda: controla fuertemente el “fin”, pero aligera los “medios”. Es el caso típico de la empresa de alto crecimiento, en la cual el fundador tiene claro a donde quiere llegar, y anima a su gente a intentar lograrlo por diferentes vías. También es útil para empresas que intentan recapturar su vitalidad.
El modelo científico: la idea es liberar el “fin”, manteniendo fuerte control sobre los “medios”. Es la forma como ocurren los avances científicos: hay reglas claras, pero los objetivos son muy amplios, básicamente perseguir el conocimiento. Es la forma como, por ejemplo, funciona la fundación Bill y Melissa Gates: en lugar de imponer objetivos específicos, solicitaron de la comunidad de salud ideas que pudieran cambiar radicalmente el cuidado de la salud. Luego de recibir mas de 1000 sugerencias, una junta seleccionó 14 grandes retos sobre los cuales trabajan.
El modelo de descubrimiento: tanto el “fin” como los “medios” son libres, a propósito. Aunque suena a una receta para el caos y confusión, para ciertas actividades y ciertos momentos, puede ser muy efectivo. Es un modelo ideal para nuevos emprendimientos que trabajan en ambientes ambiguos, con muchas formas posibles de avanzar, y donde el éxito se logra mediante ensayo y error. También funciona para empresas que están buscando redefinir su rumbo.
Pero no hay una receta que funcione para todos. Las empresas deben tomar sus propias decisiones a lo largo de las cuatro dimensiones. Entender los principios y las alternativas existentes, permite hacer cambios concientes que pueden traer importantes beneficios en la competitividad.
Fuente Original: Sloan Management Review
