La creencia de que los equipos nos hacen más creativos y productivos – y de que son la mejor forma de lograr las cosas – está fuertemente arraigada en la comunidad gerencial. Pero las investigaciones muestran consistentemente que el desempeño de los equipos tiende a ser bajo, a pesar de contar con recursos adicionales.
¿Dónde fallan los equipos? La mayoría de las veces, los miembros no están de acuerdo en cuanto a qué se supone que debería estar haciendo el equipo, e incluso, difieren en cuanto a quienes forman parte de este.
La creencia de que mientras más grande mejor, suele empeorar el problema; a medida que el equipo crece en tamaño, el esfuerzo necesario para manejar los vínculos entre los miembros crece en forma exponencial.
Los líderes deben ser implacables en cuanto a definir el equipo y mantenerlo pequeño (menor a 10 integrantes); algunos individuos, especialmente los “destructores de equipos”, deben ser forzados a abandonarlo. El líder debe también establecer indicaciones convincentes para el equipo; al hacerlo, puede encontrar intensa resistencia que incluso ponga al equipo en riesgo.
El artículo explora algunas falacias sobre los equipo. Una de ellas es que cuando los miembros de un equipo han estado trabajando juntos mucho tiempo, se estancan. De hecho, investigaciones demuestran que los equipos nuevos cometen un 50% más de errores que los equipos establecidos.
Para evitar la autocomplacencia, sin embargo, todo equipo necesita un “extraño”, dispuesto a crear revuelo y a abrir el grupo a nuevas ideas. Desafortunadamente, estos individuos suelen ser botados del equipo, quitándole la oportunidad de trabajar en forma mágica.
Los líderes no pueden hacer que el equipo tenga éxito. Sin embargo, si es disciplinado sobre cómo se conforma y administra, instaura los sistemas de soporte adecuados, y provee coaching en procesos grupales, pueden aumentar las probabilidades de que el equipo sea grandioso.
Fuente Original: Harvard Business
