En los últimos años, el conocimiento se ha vuelto un elemento esencial para incrementar la productividad y las ventajas competitivas de una organización. Aunque la mayoría de las empresas reconocen esta realidad no protegen su conocimiento.
Se ha demostrado que el 70% del conocimiento de una organización reside exclusivamente en la mente de sus empleados. En tiempos de masivas re-estructuraciones, alta movilidad laboral, trabajos temporales y retiros precoces, la perdida de conocimientos adquiere proporciones elevadas.
Cuando un empleado deja una organización, se lleva con él un conocimiento vital. Como resultado, a los nuevos empleados les lleva mucho mas tiempo dominar su trabajo. Esto afecta la capacidad de la compañía para responder -rápida e inteligentemente- a las demandas. Mientras más sofisticado y complejo es el conocimiento que un trabajador posee, mas difícil -y fundamental- es transmitirlo a las generaciones futuras. Por tal motivo, sin un proceso que lo recupere, este conocimiento se perderá para siempre.
Pero este conocimiento…. ¿pertenece a la organización o es propiedad exclusiva del empleado? Aunque la pregunta genera opiniones encontradas, lo cierto es que conservar el conocimiento organizacional es mas una responsabilidad del sistema que del individuo. Ante la perdida de un trabajador, la organización -y sobre todo el nuevo empleado- pueden sufrir alguna de las siguientes crisis:
Vacío: esta crisis surge cuando solo un empleado comprende los procedimientos, procesos, relaciones y sistemas esenciales para la labor de un equipo o departamento. Si él se va -y su conocimiento no ha sido recuperado- aparece un “vacío”. El “Test de Juan” puede ayudar a un equipo a prevenir un potencial vacío: el equipo puede preguntarse “Cuando Juan no está. ¿Qué podemos hacer?” Si es poco -o nada- lo que puede hacer, aun tiene la posibilidad de recuperar el conocimiento antes de la crisis.
Pánico: cuando se necesita información clave, pero nadie sabe donde se encuentra, es fácil imaginar la frustración del nuevo empleado. Trata frenéticamente de cumplir una tarea en tiempo y forma pero lo único que escucha es “Se que eso esta en algún lugar….”, “Estoy seguro de haber visto alguna vez…”, “No recuerdo quien la tiene…” Desesperado por hallar ese conocimiento, su única esperanza es invertir valiosas horas en encontrar las personas y los documentos que -presumiblemente- lo poseen.
Improductividad: aparece cuando un nuevo empleado se encuentra ante una sobrecarga de información. Recibe enormes cantidades de información, pero esta resulta obsoleta, incorrecta o inútil. Seguramente algo de todo aquello sirve, pero ¿Cómo saberlo? Llevaría mucho tiempo analizarla, integrarla y filtrarla. Es un conocimiento que carece de valor, porque no resulta práctico ni digerible. Es como si no existiese.
Fantasía: esta crisis es producida por la insuficiencia de conocimientos. El sucesor genera presunciones falsas y principios erróneos para guiar sus decisiones y acciones, a raíz de la ignorancia operativa en la que se encuentra. En lugar de confiar en datos e información certeros, el nuevo empleado debe basarse en suposiciones acerca de cómo hacer las cosas. Como resultado, su trabajo carece de credibilidad, se acumulan errores y la productividad desciende.
Rigidez: ocurre en culturas organizacionales resistentes al cambio. Los enfoques innovadores, las respuestas creativas y las soluciones novedosas propuestas por el empleado anterior nunca fueron valoradas. Por ende se ocultan, se ignoran y no se comparten. Gran parte del conocimiento crucial para la realización de las tareas desaparece, bajo el peso de la tradición y las ideas preconcebidas.
La pérdida de conocimiento atenta contra la supervivencia de una organización: aumenta los costos, hace descender la productividad y pone en riesgo la competitividad. Cuando el conocimiento se va... la efectividad también. Por el contrario, cuando el conocimiento se queda, tenemos una organización fortalecida, innovadora, con capacidad de respuesta y un paso adelante del resto.
Ante estas situaciones ineludibles lo mejor es pensar -y convencerlo- de que se quede en casa.
