Susan Tose Spencer fue la primera y única mujer en ocupar el cargo de gerente general de un equipo de la Liga Nacional de Fútbol americano (NFL) y ya se ha acostumbrado desde hace mucho tiempo a disputar partidos importantes con el sexo opuesto.
En los años 80, ella fue vicepresidente, asesora jurídica y gerente general en funciones de Philadelphia Eagles, equipo de fútbol de Filadelfia, por aquél entonces propiedad de su padre, Leonard Tose. Pero su actuación en los Eagles no fue su primera —o última— acometida en un territorio de negocios dominado por hombres. Susan trabajó en la manufacturación de ropa en una empresa fundada por ella misma, en el sector de distribución de alimentos y en empresas procesadoras. En definitiva, ya tuvo a su cargo la gestión de negocios que, sumados, contabilizaron ingresos que van de US$ 20 millones a US$ 50 millones. En su nuevo libro, "Artículos básicos en su cartera: descubra sus 12 aptitudes naturales para alcanzar el éxito en un ambiente de trabajo dominado por hombres", ella ofrece consejos para aquellas mujeres que desean tener éxito en industrias dominadas por la presencia masculina.
A continuación, una versión editada de la conversación y un enlace a un texto del libro de Spencer.
Knowledge@Wharton: Cuando era joven, jugaba al tenis, pero no le gustaba el corte recto y corto de la ropa que empleaban las tenistas. Esa frustración la llevó a crear un modelo que se adecuara mejor a su forma. No hizo falta mucho tiempo para que sus amigas le pidieran que les hiciera modelos siguiendo el mismo estilo. ¿A partir de ahí cómo creó su primera empresa?
Spencer: Después de hacer la ropa que mis amigas me habían pedido, conté mi dinero y comprobé que tenía menos que antes. Llegué entonces a la conclusión de que tal vez podía vender los modelos que creaba y entrar en ese negocio, lo que era una osadía para alguien que apenas superaba los 20 años, pero decidí intentarlo. Busqué a alguien que pudiera producir en serie el modelo que yo había creado, pero en pequeñas cantidades. Llamé a mucha gente e investigué en las sofisticadas páginas amarillas. En aquel entonces, era lo que teníamos, y funcionó muy bien. Conocí un inmigrante ruso muy simpático que me invitó a conocer su fábrica. Le dije que todavía no tenía la empresa en marcha, pero que estaba pensando en el asunto. Él fue gentil, muy amable incluso. Conversamos durante un buen tiempo. Dos meses después, yo ya era una mujer de negocios.
Knowledge@Wharton: ¿Qué aprendió como emprendedora novel que era?
Spencer: Percibí que las mujeres no tienen inconveniente en pedir ayuda, con tal de que estén pidiendo algo que tenga un propósito. Por ejemplo, si se quiere abrir una empresa y si, para eso, se necesita un fabricante, pida ayuda a alguien del sector. Puesto que le va a ofrecer a él la oportunidad de obtener alguna ganancia con su negocio, ¿por qué no pedir ayuda? El fabricante me mandó a un lugar donde se hacían moldes. Él me dijo que yo debía contar con una persona que supiera trabajar bien con moldes, alguien que lo llevara haciendo desde hace tiempo y que produjera en serie. Él me proporcionó los nombres de algunos proveedores [...] Sin esa información, me habría resultado imposible ir en la dirección correcta.
Knowledge@Wharton: A pesar de los muchos éxitos alcanzados en su primera iniciativa, se vio obligada a cerrar su empresa debido a la disolución de la sociedad. ¿Qué sucedió y de qué manera esa experiencia influyó en sus negocios posteriores?
Spencer: Me quedé marcada para siempre. No es algo que se pueda olvidar, fue muy triste. Una sociedad, nunca más. Alguien sólo llega a conocer de verdad a su compañero cuando comienza a convivir con él, ya sea su marido o su esposa, o alguien con quien conviva en la empresa. En el papel, todo parece maravilloso. Tal vez él tenga habilidades fantásticas, pero eso no significa que sepa usarlas como debería. Por lo tanto, sólo vas a descubrirlo cuando empieces a hacer negocios con él. Hoy, sigo dos normas. Jamás trabajo en sociedad; nunca, en ningún momento he tenido otro socio. Sin embargo, si tuvieras que trabajar en sociedad, primero es bueno tener un periodo de experiencia respaldado por buenos contratos debidamente registrados por escrito y mucha información que te permita salir de la sociedad sin destruir el negocio.
Knowledge@Wharton: En 1976, se mudó a Filadelfia con su marido y su hija aún pequeña y comenzó a estudiar derecho. Dos años después, convenció a su padre, Leonard Tose, para que la contratara como asesora jurídica de su empresa. Él era dueño del Philadelphia Eagles, un equipo de fútbol de la ciudad. Poco tiempo después, usted era la asesora jurídica, vicepresidente y gerente general. Dice en su libro que aunque fuera gerente general y atendiera la gestión de los negocios en el día a día, esto no era de conocimiento público. ¿Por qué? ¿Y cómo se hizo pública esa información?
Spencer: Bien, era un poco ridículo decir que yo era gerente general en funciones, porque yo era quien tomaba las decisiones. Creo que los medios llegaron a esa conclusión mucho más deprisa que mi padre. Él, que era un tipo machista, creía que sería malo para los negocios tener una mujer a su lado. Decía que sería malo para mí también, porque yo tendría que enfrentarme a muchas críticas y presión. Pero la verdad es que aún así conseguí lo que quería.
No es fácil lidiar con los fans de los Eagles. Ellos son huesos duros de roer. Cuando se entra en un negocio en que el estereotipo del macho es muy fuerte, como es el caso del fútbol, la presencia de una mujer al frente de los negocios no causa muy buena impresión. Los fans se mostraron furiosos y frustrados. Siempre que el equipo perdía, la culpa era mía. Al final, te das cuenta de que hay que hacer frente a la situación o marcharse. Decidí quedarme, y eso fue lo que hice hasta que mi padre vendió el club.
Knowledge@Wharton: Entendido. A día de hoy, usted ha sido la única mujer que ha dirigido un equipo de la NFL. ¿Cree que eso está cambiando?
Spencer: No, a menos que haya padres por ahí que eduquen a sus hijas para que sean mujeres de negocios dispuestas a recibir todo tipo de críticas. Porque las críticas son muy duras todavía. Si uno no se conoce muy bien, es mejor no esté en un sitio así, de lo contrario tendrá que enfrentarse a momentos muy malos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo fue trabajar con su padre? ¿Qué aprendió con él? ¿Diría que él influyó en su trayectoria profesional?
Spencer: Bien, él probablemente me inició en mi carrera en contra de su voluntad. Él era un padre típico de aquella generación que creía que el lugar de la mujer era la casa. Él siempre quiso tener hijos, pero tuvo dos niñas, por eso acabamos expuestas a los negocios, pero no fue intencional. Los negocios simplemente nos rodeaban. Él era un hombre de negocios, por lo tanto estaba todo el tiempo metido en sus quehaceres empresariales. Éramos como moscas en la pared. Absorbíamos buena parte de las informaciones que él compartía con otras personas, pero no con nosotras.
Creo que por el hecho de que no fuera favorable a la presencia de mujeres en los negocios, hizo que me sintiera llevada a actuar en ese ambiente para probarme a mí misma que era capaz de hacerlo. Creo que él fue una fuerza muy importante en mi vida porque yo creía que debería participar en el ambiente empresarial. Parecía lo mejor para mí. Los Eagles fueron algo que surgió sin haberlo planeado. Yo no estaba buscando empleo en el equipo. Hice derecho porque rompí la relación con mi socio en la primera empresa que tuve. Me juré a mí misma que no iba a permitir que eso volviera a suceder. Necesitaba entender lo que estaba haciendo. Tenía que entender las consecuencias de los contratos. Un contrato mal escrito puede dar un montón de problemas. No quería que eso me sucediera de nuevo.
Fui a estudiar derecho para aprender, para informarme acerca de la disciplina, pero lo que yo quería era volver a la empresa. Cuando volvimos de nuevo a Filadelfia para que yo pudiera asistir a la Facultad de Derecho de Villanova, me fui a vivir al mismo barrio que mi padre. Hacía unos 15 años que no nos veíamos de forma regular. Empecé a verlo con más frecuencia. No mucho, pero de vez en cuando. Un día le pregunté cuando cenábamos con qué bufete de abogados trabajaba y cuánto estaba gastando, porque el equipo estaba siempre sufriendo pérdidas.
Él dijo que trabajaba con el mayor bufete de la ciudad, y quien lo asesoraba era el socio senior de la empresa.
Le dije que le debía salir muy caro.
Él me confirmó que sí. Le dije entonces que haría lo mismo por US$ 50.000 al año.
Él dijo: "Perfecto. ¿Cuándo puedes empezar? ¿Qué tal mañana?"
Le dije que la asesoría jurídica que necesitaba un equipo profesional de fútbol era bastante básica. Era algo que un estudiante de primero o de segundo año de derecho podría hacer. No era nada complicado, porque los pleitos grandes y complejos estaban bajo la responsabilidad de la Liga Nacional de Fútbol americana (NFL). Así conseguí involucrarme durante un año o dos.
En el tiempo que pasé allí, mi faceta de empresaria se fue despertando porque yo estaba muy interesada en saber de qué manera gestionaba mi padre el negocio, lo que él estaba haciendo y cómo lo hacía. Hice mucha investigación. Seguía atentamente lo que pasaba. Iba a la oficina de mi padre y conversaba con él. Generalmente a última hora de la tarde, que era cuando él llegaba.
Entonces le preguntaba: "¿Padre, tiene idea de cuánto está gastando en eso y aquello?" Él nunca me respondía. Jamás dejó caer que hubiera algún problema. Yo creía que lo necesitaba saber. Si no lo sabía, quería que lo supiera, aunque tal vez él prefiriera no estar informado. Fue así durante dos años. Yo insistía: "¿sabes de esos gastos aquí y allí?" Él sólo me miraba, pero no decía nada. Después de eso, yo me marchaba.
Eso, sin embargo, no me detuvo. Continué cumpliendo con mis funciones. Yo era más o menos como aquella mosca que se queda en la pared y no se mueve de allí por nada. A fin de cuentas, se trataba de mi padre y, en cierto sentido, de la empresa de la familia. Si podía protegerla, yo la protegería. Un día él me llamó y dijo: "Acabo de despedir al gerente general. Llama al resto del personal y despídelos."Imaginé entonces que si iba a despedir a los otros, eso era señal de que yo iba a subir, asumir otro cargo. Ocupé la vicepresidente y la gerencia general. Fue de la noche a la mañana. Fue una sorpresa, porque yo no sabía nada, ni siquiera pensaba en eso. No estaba buscándolo, pero acabé siendo ascendida.
Knowledge@Wharton: Después de que se vendiera el equipo, vio una oportunidad para abrir una empresa cuyas actividades complementaban el negocio de los casinos, que estaban en plena expansión. En última instancia, entró en el segmento de distribución de alimentos, algo en que no tenía experiencia en aquella época. ¿Cómo amplió su conocimiento al ritmo necesario? ¿Cómo consiguió transmitir confianza entre clientes y empleados?
Spencer: Creo que las mejores lecciones que aprendí son de la época de después de mi primer negocio de ropa. La empresa de distribución de alimentos que tuve. Se puede coger un negocio y no entender nada sobre su funcionamiento, pero si se es una persona que estudia, si se es inteligente, decidido y determinado, se pueden aprender muchas cosas. Eso fue lo que yo hice. Estudié todos los productos que creía posible vender en los casinos. Un comprador de uno de los casinos me pasó su lista de compras. Eran unas dos mil páginas con numerosos ítems, además de cuánto gastaba y el precio al por mayor.
Era como si yo hubiera hecho un curso superior en distribución de alimentos. Estudié aquello. Necesité tres o cuatro meses para estudiar todo aquel material y comprenderlo. Después, escogí los productos que yo consideraba más adecuados para mi condición de pequeño proveedor y que me ayudarían a competir con los grandes. Había muchos productos frescos, porque son más difíciles de manejar. Los márgenes son mucho mejores, porque son productos difíciles, son perecederos. Si la temperatura del camión no es la correcta, todo se estropea. Nadie va a querer tu mercancía.
Acabé encontrando proveedores en Filadelfia para todos los productos que vendía en los casinos de Atlantic City. Iba personalmente a los lugares, me presentaba y decía: "Tengo una pequeña empresa que suministra a los casinos. ¿Le gustaría que yo les vendiera sus productos a ellos?" Ellos decían: "Claro que sí". La mayor parte de las personas con las que yo trataba no eran los dueños de las empresas. Eran supervisores o gerentes. En la mayor parte de los casos, no eran gerentes de ventas. Las empresas procesadoras con las cuales yo trabajaba eran de pequeño tamaño.
Ellas me daban carta blanca para coger el producto e intentar venderlo. Era lo que yo hacía. Conseguí cerrar algunos contratos con ellos que nos permitían continuar trabajando juntos, aunque fueran muy poco rigurosos y previeran cancelaciones en el plazo de 30 días. Después de montar el negocio, nadie fue a buscar a otra persona. Ellos no me dieron la espalda. Había mucha lealtad. Cuando conoces a las personas en tu sector de negocio, ya sean proveedores o clientes, y te importan de verdad, cuidas de ellas, se mantienen fieles.
Knowledge@Wharton: Una de las maneras que usó para asentar esa lealtad está relacionada con la forma tradicional de hacer las cosas. En una sección de su libro, describe una situación en que uno de sus compañeros dijo: "Así no hacemos las cosas. No debemos ofender el cliente". Pero acabó haciéndolo a su manera. ¿Podría hablar un poco más acerca de eso?
Spencer: Bien, creo que cuando llegas a una empresa desde fuera y quieres que tenga éxito, no debes aceptar lo que las personas dicen que es posible o imposible hacer.
Analizas la situación y ves si tiene sentido. Si alguien me dice, por ejemplo: "No podemos pesar eso ahí porque no tenemos un peso lo suficientemente grande; entonces yo uso varios pesos pequeños. Me parece tan lógico, pero es porque yo vine de fuera, lo que me permitió cuestionar más fácilmente la situación que alguien que ya está involucrado en la empresa y diga: "Siempre lo hemos hecho así, por lo tanto creo que vamos a continuar haciéndolo". Yo no conocía el negocio de la carne. Entré en el segmento sin saber nada. Pregunté todo. Como yo hacía las preguntas correctas, obtenía las respuestas correctas. Cuando alguien me daba un no como respuesta, lo hacía yo misma.
Knowledge@Wharton: ¿Cree que las mujeres están todavía discriminadas en el trabajo al ser relegadas en las promociones y penalizadas por pedir un periodo de excedencia para criar los hijos y demás?
Spencer: Desafortunadamente, sí. No en todas las empresas y sectores industriales: sin embargo, en general, prevalece aún el estereotipo de lo que es una mujer en el ámbito de los negocios: sus habilidades, ingenios, sus deficiencias. El término "liderazgo" nunca sale a relucir cuando se habla de la mujer. Para mí, ese es uno de los mayores problemas. ¿Por qué los hombres creen que las mujeres no pueden ser líderes? Ellas pueden.
Cuando los hombres conversan conmigo sobre las habilidades femeninas, siempre dicen: "Usted cuenta con unas cualidades muy diferenciadas". Entonces yo digo: "¿Diferenciadas? ¿Qué significa eso?" ¿Y sabe lo que me dicen? "Bien, las mujeres son multifuncionales. Ellas consiguen dar pecho al bebé, hacer la cena y hablar por teléfono todo al mismo tiempo". Eso hace que me hierva la sangre, porque es un pésimo ejemplo. Es el típico comentario estereotipado de un hombre de negocios que quiere humillar a la mujer. No puedo estar de acuerdo con eso. Les devuelvo inmediatamente con la misma moneda: "Lo encuentro inaceptable. Ese estereotipo está equivocado. Sí, las mujeres consiguen hacer más de una cosa al mismo tiempo, pero no necesariamente dar pecho al bebé, hacer la cena y limpiar la casa. Hay otras cosas que podemos hacer".
Knowledge@Wharton: En su opinión, ¿cuáles serían las industrias dominadas por los hombres en que las mujeres tendrían más dificultad de entrar hoy en día y por qué?
Spencer: Interesante su pregunta. Anoche, en un seminario que presenté, Arthur Miller, respetado historiador y abogado en el área jurídica, dijo que hoy el segmento jurídico está muy nivelado entre hombres y mujeres. Como soy el tipo de personas inquietas, repliqué: "Estoy en desacuerdo con usted".
"¿Pues cómo?", él dijo. "¿No coincide con mi punto de vista? Tuve una compañera de la universidad hace 40 años que hoy es jueza de la Corte Suprema".
Respondí: "De acuerdo, ¿pero cuántas son socias de los grandes bufetes de abogados de EEUU?"
"No sé", dijo.
"¡Sólo un 16%! No es una gran cosa considerando que el terreno ya ha sido allanado. Aún estamos demasiado lejos del 50%".
Creo que en toda profesión hay un bastión de predominio masculino. Los hombres son lentos en los cambios que hacen. Creo que es porque se aprovechan de las mujeres, ya que ellas tienden a ser más pasivas, mucho menos agresivas, mucho menos francas respecto a las habilidades que tienen, a aquello que sienten que realizaron. Si cogiéramos un estudiante de derecho, cualquiera, y si cogemos también una estudiante, y si ambos fueran por primera vez a una gran empresa, al día siguiente el hombre estará en la puerta del socio senior diciendo: "Mire lo que he hecho hoy. He hecho seis de estos e incluso he montado aquello". Todos los días, están haciendo alarde de sí mismos.
Mientras, ¿qué están haciendo las mujeres? Están trabajando de forma diligente y espectacular. Reciben hasta menciones honrosas por eso, pero tal honra de nada les sirve. A menos que estén en el mismo nivel, recibiendo las mismas informaciones y asegurándose de que el socio senior sepa qué tipo de trabajo están haciendo y cuál es su contribución, jamás serán socias ni nada parecido. Por lo tanto, ése es de hecho el mensaje que tengo para las mujeres: "Aparezcan, dejen que las personas vean que está presente. No tengan miedo. No es ostentación. Tan solo digan 'Hice eso y aquello'. Eso es vender. Se está vendiendo a sí misma bajo una óptica positiva. Porque si no lo hace, nadie más lo hará".
Fuente: Wharton Universia
