Ignacio Álvarez de Mon, profesor de Comportamiento organizacional de IE Business School es autor del libro "De ti depende" (LID Editorial), fue entrevistado por el equipo de Universia-Knowledge@Wharton y y en dicha entrevista explica cómo son las relaciones entre jefe y empleado.
Universia-Knowledge@Wharton: Se habla mucho de motivación pero, ¿quién es el responsable de que un trabajador esté contento en su puesto de trabajo?
Ignacio Álvarez de Mon: Sin duda, el primer y máximo responsable de la motivación es uno mismo. No debemos delegar esta tarea, la de estar motivados, en nadie más. No asumir la responsabilidad por la propia motivación es, a la vez, frustrante y poco inteligente. Frustrante porque, dado que nuestra motivación no depende de nosotros, tendremos más posibilidades de no alcanzarla. Poco inteligente porque dejar el gobierno de algo tan importante en manos de otros resulta absurdo.
No obstante, el jefe, el empresario, el directivo,… como le queramos llamar, ¿tiene alguna responsabilidad en la motivación de sus trabajadores? Sí, sin duda. En este sentido, lo primero que habría que pedirle a cualquier mando es que, por lo menos, no desmotive; es decir, que no destruya las fuentes de motivación intrínseca que los empleados tienen de por sí. La ausencia de muchos jefes en un día de trabajo es motivo de celebración y festejo de sus inmediatos colaboradores que, y no por casualidad, ese día rinden más que ningún otro.
Cuando nos planteamos nuestra jornada laboral como el ámbito en el que desarrollar nuestros mejores talentos, y no como el terreno dónde estar a disposición de las voluntades o caprichos de alguien que tiene más poder que nosotros, somos más rentables para la empresa y para nosotros mismos. Resulta lamentable comprobar cómo, todavía hoy, muchos buenos profesionales participan en determinados juegos ridículos en los que lo que prima es: la presencia sobre la productividad, el dominio de los despachos sobre el trabajo eficaz, el sometimiento a los deseos del que está al mando sobre el intercambio transparente y sincero de ideas entre profesionales.
Cubierto este primer gran objetivo como jefes, el de no desmotivar, los hay que van más allá: establecen condiciones de trabajo que permiten a cada profesional dar el máximo rendimiento del que es capaz. ¿Cómo? Las recetas son fáciles de identificar pero tremendamente difíciles de aplicar:
•Un ambiente de trabajo en el que reine la confianza, la transparencia, dónde no haya miedo a compartir ideas y dónde nadie tenga la razón por decreto.
•Unas condiciones laborales (sueldo, retribución en general, expectativas de carrera profesional, …) basadas en la meritocracia y que reconozcan y premien el aporte de valor real al negocio (accionistas, clientes, trabajadores, ...).
•Un responsable de equipo dispuesto a apostar por todo aquel empleado que apueste por sí mismo: delegando, dando oportunidades de desarrollo, en definitiva, permitiendo que la gente recorra el camino que más le hace crecer, su camino.
UK@W.: ¿Qué pasos hay que dar cuando una empresa no está motivada? ¿Podría poner algún ejemplo de malas situaciones y cómo se han solucionado?
I.A.M.: Desde mi punto de vista, las empresas no están motivadas ni desmotivadas, son las personas las que se motivan o se desmotivan. Aunque esto parezca obvio, en la realidad no lo es. Cuando hablamos de empresas y no de personas, de instituciones y no de individuos, quitamos el foco de atención de allí dónde se marcan las diferencias: en el ámbito personal de responsabilidad e influencia, cada uno el suyo.
El primer paso, si hay personas desmotivadas, es identificar cuáles lo están y las causas de que eso sea así. Si la desmotivación es un fenómeno general que afecta a un colectivo amplio de trabajadores, dos instrumentos muy adecuados son las encuestas de clima laboral y los procesos de feedback 360º. Ambas iniciativas tienen en común la filosofía de fondo que las debería inspirar: compartir una información valiosa permitiendo que aquellos que la poseen, los trabajadores, la puedan hacer llegar a los que están al mando. Conocer qué hace que las personas en una organización estén desmotivadas o, si lo queremos poner en positivo, saber qué les haría estar más motivadas, es una información que resulta fundamental de cara al desempeño futuro de esas personas en la organización.
Entre las causas más comunes de desmotivación se encuentran, sin duda, las condiciones retributivas y las expectativas reales de carrera profesional. Pero hay otro factor que, normalmente, estos instrumentos detectan como esencial: el estilo de dirección. Muchos estudios muy prestigiosos han demostrado hasta la saciedad la directísima relación que se da entre: estilo directivo, clima laboral, motivación, rendimiento y resultados. En otras palabras, que un jefe lo haga bien con su gente hace que estén más motivados, que rindan más y que, finalmente, contribuyan más a los resultados del negocio.
Desde mi experiencia particular, he podido comprobar lo útil que resulta para cualquier trabajador, directivo o no, compartir información, especialmente la de índole más personal, con las personas que se ven afectadas por su actuación. La mayoría de las personas agradece saber qué hace bien y qué no hace tan bien en su trabajo; la comunicación, en este sentido, es un aliado privilegiado de la motivación.
UK@W.: ¿Qué espera un directivo de un trabajador y viceversa?
I.A.M.: No podemos hablar de un solo tipo de directivo ni de un solo tipo de trabajador, por lo que esta pregunta, para ser certeros en la respuesta, deberíamos dirigírsela a cada directivo y trabajador en particular. Lo que sí es cierto es que existe una relación directa entre lo que uno y otro están dispuestos a dar en función de las expectativas que se tienen sobre lo que el otro espera o desea. Por ejemplo, un directivo poco dado a delegar encontrará en su círculo de influencia empleados poco dispuestos a tomar iniciativas y asumir responsabilidades; unos y otros se necesitan, son mutuamente dependientes. Por eso, la mejor manera de diagnosticar el estilo de dirección de un responsable de equipo es analizar las actitudes y comportamientos de sus integrantes. En sentido contrario, un directivo dispuesto a fomentar el desarrollo del talento entre su gente, potenciará sistemas de medición, reconocimiento e incentivo de la contribución y el rendimiento de cada uno de ellos.
Directivo y trabajador deberían funcionar en una relación laboral gobernada por reglas claras, transparentes, conocidas por todos desde un principio y cuyo fundamento filosófico primordial partiera de la libertad y responsabilidad de uno y otro para hacer su trabajo lo mejor posible.
UK@W.: ¿Debe ser el trabajador el que se gane la confianza de su jefe o debe ser al revés?
I.A.M.: El ejercicio de la confianza, bien difícil de dominar, exige la presencia y la contribución de jefe y trabajador. La confianza es como un depósito que cuesta mucho esfuerzo, paciencia y tiempo incrementar y que, sin embargo, se puede quedar a cero en muy poco tiempo. Quién está dispuesto a dar confianza, desde el principio, tiene más posibilidades de obtener confianza de vuelta. Con la desconfianza sucede lo mismo.
¿Quién debe dar el primer paso?, ¿quién debe ser el primero en apostar? De nuevo, no hay recetas generalizables a cualquier situación. Hay personas, ya sean jefes o empleados, más dispuestas a tomar la iniciativa. Otras, sin embargo, no lo harán por más que el otro haya realizado todas las aproximaciones posibles.
Aún así, si a alguien hay que pedirle más responsabilidad, en esto como en todo, es al que está más arriba en la estructura organizativa. De quién tiene una mayor jerarquía se debe asumir que tiene más poder, más capacidad de actuar e influir e, incluso, mayor criterio.
UK@W.: A veces, parece que el trabajo en equipo es la panacea de la empresa moderna. Pero, ¿tiene alguna contraindicación?
I.A.M.: El trabajo en equipo, como tal, no tiene ninguna contraindicación; la apariencia de trabajo en equipo las tiene todas.
¿Qué supone trabajar en equipo, de verdad? Supone el cumplimiento de una serie de condiciones:
1.- Una visión – misión común. Que todos los miembros del equipo compartan el mismo ideal.
2.- Objetivos compartidos, que pongan en práctica la visión – misión y que sean compatibles con los objetivos individuales.
3.- Un liderazgo, individual o colectivo, que dé dirección, coordinación e impulso, especialmente en los momentos difíciles.
4.- Talento: el mejor encaje posible para el querer y saber hacer de cada uno de los miembros del equipo.
5.- Espíritu de equipo: valores, normas, actitudes y pautas de comportamiento compartidos. Un sentido común de pertenencia a un colectivo.
6.- Resultados: un equipo funciona cuando consigue los objetivos que se ha marcado.
7.- Incentivos: todos y cada uno de los miembros del equipo tienen que verse recompensados en su esfuerzo; a todos y cada uno de ellos les debe merecer la pena trabajar ahí.
Finalmente, trabajar en equipo no es lo mismo que reunirse; lo primero está al alcance de muy pocos, lo segundo lo hace cualquiera. Si fuéramos más exigentes en el aprovechamiento del tiempo que destinamos a las reuniones de trabajo, probablemente, tendríamos muchas menos.
UK@W.: ¿Qué papel desempeña el desarrollo personal a la hora de ejercer el liderazgo?
I.A.M.: En el contexto organizativo empresarial actual hay dos aspectos fundamentales a gestionar desde el punto de vista del liderazgo: la participación de los trabajadores en los procesos clave de negocio y su compromiso con el proyecto empresarial. El estilo de liderazgo que demuestra ser más eficaz en estas condiciones es aquél que apuesta por el desarrollo personal de los empleados.
¿Qué significa apostar por el desarrollo personal del empleado? Por parte del empleador o directivo, asumir que el crecimiento del negocio tiene que ser compatible con el crecimiento, en paralelo, de cada uno de sus trabajadores. Esto pasa por apostar decididamente por formarles y por darles un ámbito de decisión y actuación individual importante. Por parte del empleado exige asumir su propia libertad y responsabilidad para seguir aquel desarrollo personal más coherente con su verdadera vocación. Por desgracia, muchas personas renuncian prematuramente a explotar sus mejores dotes y talentos, teóricamente, en favor de organizaciones que acaban pagando, junto con ellos, semejante sacrificio personal.
¿Qué hace el líder que contribuye al desarrollo de su gente?:
1.- Observa e identifica el talento particular de cada uno.
2.- Pone a cada uno en el lugar dónde puede rendir más.
3.- Apodera: apuesta decididamente por que todos sus colaboradores alcancen mayores cotas de autonomía y responsabilidad.
4.- Exige: rendimiento y resultados en proporción a la inversión de confianza y recursos depositados.
5.- Comparte: los beneficios obtenidos o las pérdidas a asumir.
UK@W.: ¿En qué consiste liderar?
I.A.M.: El liderazgo empieza por el gobierno sobre uno mismo, tarea ardua y complicada, al alcance de pocos. Un buen líder debe conocerse a sí mismo, sus fortalezas y debilidades, tratando de potenciar las primeras y de no hacer demasiado onerosas, ni para él ni para los demás, las segundas. A partir de ahí, el líder debe promover las condiciones adecuadas para que a su alrededor surjan otros líderes.
Diversos estudios realizados entre trabajadores de la más variada naturaleza y condición, coinciden en que lo que un empleado espera de alguien que pueda ser considerado líder es:
- Que tenga un conocimiento amplio y profundo del trabajo a realizar.
- Que sea honrado, íntegro.
- Que tenga visión de futuro.
- Que ponga ilusión, pasión, en lo que hace.
Liderar consiste, finalmente, en lograr que los demás hagan lo que deben, con la profunda convicción, además, de que ellos son los principales responsables de conseguirlo.
Fuente Original: Wharton
